Enfait, câĂ©tait une erreur : le « pile » et le « face » sont indissociables et se nourrissent lâun de lâautre. Je suis une seule et mĂȘme personne : une femme passionnĂ©e et portĂ©e par des valeurs dâentraide, de citoyennetĂ© et de transition Ă©cologique et sociale. Alors quels sont mes engagements ? Engagement n°1 : « Bien Vivre » dans mon village des Matelles (Pic Saint
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RĂ©sumĂ© Index Plan Texte Bibliographie Notes Citation Auteurs RĂ©sumĂ©s AprĂšs un long dĂ©clin, la culture de lâolivier connaĂźt en France un net regain depuis la dĂ©cennie 1980 grĂące Ă une meilleure valorisation des produits olĂ©icoles locaux. Les acteurs de ce renouveau olĂ©icole, en particulier les olĂ©iculteurs amateurs, sont multiples et participent au façonnement de nouveaux paysages de lâolivier. Ces derniers constituent un Ă©lĂ©ment majeur de la renaissance de lâolĂ©iculture, processus qui demande Ă ĂȘtre interrogĂ©. Les ressorts de la dynamique paysagĂšre olĂ©icole sont variĂ©s et mettent en Ă©vidence la forte valorisation apportĂ©e par les paysages de lâolivier qui offrent un ancrage territorial de plus en plus apprĂ©ciĂ© et des perspectives vers des pratiques plus respectueuses de lâenvironnement. Les paysages olĂ©icoles contribuent ainsi Ă la plurifonctionnalitĂ© des espaces agricoles locaux et permettent de saisir les profondes mutations qui bouleversent les territoires de la France mĂ©diterranĂ©enne. After a long decline, olive growing in France has experienced a marked revival since the 1980s thanks to the valorization of local olive products. The great variety of profiles of the stakeholders in this re-emergence of olive production, especially among amateur olive growers, contributes greatly to the generation of the new olive growing landscapes. These landscapes are a major outcome of the rebirth of olive growing, a phenomenon worthy of research. The dynamics at work in the olive-producing landscape are varied and highlight the high value of the different types of landscapes introducing more environmentally friendly practices and providing an increasingly appreciated regional heritage. They thus contribute to the versatility of local farming areas and make it possible to understand the profound changes affecting the French Mediterranean de page EntrĂ©es dâindex Haut de page Texte intĂ©gral 1La culture de lâolivier est une activitĂ© agricole fondamentale dans les pays mĂ©diterranĂ©ens oĂč elle occupe plus de 13 millions dâhectares et participe Ă la vie de prĂšs de 10 millions dâexploitations Breton et BervillĂ©, 2012. Par ce fait, elle constitue la principale arboriculture mĂ©diterranĂ©enne dont la finalitĂ© fondamentale demeure lâobtention de denrĂ©es alimentaires huile dâolive et olives de table essentielles dans le rĂ©gime alimentaire local. Câest dans ce cadre productif que lâolĂ©iculture française a longtemps Ă©voluĂ© au grĂ© de sa rentabilitĂ© et des alĂ©as climatiques. Toutefois, lâolivier est un arbre fruitier bien singulier, chargĂ© de valeurs historiques, socioculturelles et esthĂ©tiques qui lui octroient une dimension symbolique trĂšs forte. Sa place dans les paysages mĂ©diterranĂ©ens est considĂ©rable au point de constituer un Ă©lĂ©ment fondamental dâune identitĂ© mĂ©diterranĂ©enne et dâavoir longtemps Ă©tĂ© choisi comme le principal indicateur biogĂ©ographique de la zone mĂ©diterranĂ©enne Durand et Flahault, 1886. Aussi la dimension paysagĂšre de lâolĂ©iculture est-elle essentielle car elle induit non seulement un ancrage au sein du Bassin mĂ©diterranĂ©en mais nourrit aussi des perceptions esthĂ©tiques, historiques, gustatives et spirituelles trĂšs valorisĂ©es. AprĂšs un profond dĂ©clin sĂ©culaire, lâolĂ©iculture en France connaĂźt un vĂ©ritable regain qui repose largement sur cette dimension paysagĂšre exceptionnelle. 1 SIQO Signe dâidentification de la qualitĂ© et de lâorigine. 2Câest ce renouveau olĂ©icole, portĂ© par une forte valorisation paysagĂšre, que nous entendons prĂ©senter et interroger comme rĂ©vĂ©lateur de mutations contemporaines concernant les activitĂ©s et espaces agricoles en France. Ătudier lâolĂ©iculture contemporaine offre ainsi un champ pertinent pour aborder des questionnements majeurs comme le devenir des espaces agricoles face Ă lâurbanisation croissante, lâessor des activitĂ©s agricoles portĂ©es par des amateurs et/ou le milieu associatif, la mobilisation de certaines activitĂ©s et paysages agricoles dans le cadre de projet de territoire SIQO1, chartes agricoles ou paysagĂšres, mise en place de paniers de biens⊠ou lâintĂ©gration des amĂ©nitĂ©s paysagĂšres dans la valorisation des productions agricoles. 3Lâimpact paysager de lâolivier est majeur au point de le transformer en un vecteur de valorisation efficace pour lâagriculture et un levier pour des projets de territoire. Pour ce faire, nous nous appuierons sur lâanalyse des entretiens semi-directifs menĂ©s auprĂšs de 102 olĂ©iculteurs identifiĂ©s grĂące Ă lâaide apportĂ©e par lâAssociation française interprofessionnelle de lâolive Afidol et quelques mouliniers rencontrĂ©s dans nos terrains de recherche. Trois catĂ©gories dâolĂ©iculteurs ont Ă©tĂ© ciblĂ©es pour ces entretiens des olĂ©iculteurs professionnels 24 personnes, des exploitants agricoles ayant une activitĂ© olĂ©icole annexe 22 personnes, principalement des viticulteurs et des olĂ©iculteurs amateurs 56 personnes. En outre, des responsables de moulins ont Ă©tĂ© aussi interrogĂ©s 13 personnes, ainsi que des Ă©lus 6 personnes et des responsables agricoles Afidol, chambres dâagriculture, Inao, coopĂ©ratives viticoles, groupements de producteurs 12 personnes. La plupart des 102 entretiens menĂ©s auprĂšs des olĂ©iculteurs ont Ă©tĂ© enregistrĂ©s, retranscrits et ont fait lâobjet dâanalyses qualitatives et quantitatives Angles et al., 2013 ; Garlatti et Angles, 2014 ; GrĂ©sillon et al., 2014. Ce travail dâenquĂȘte a Ă©tĂ© entrepris dans le cadre du programme de recherche Paysages & Terroirs mĂ©diterranĂ©ens » Patermed financĂ© par lâAgence nationale de la recherche ANR dans lâobjectif dâanalyser les dynamiques des paysages viticoles et olĂ©icoles et leur insertion au sein des filiĂšres et des territoires. Ce programme a dĂ©ployĂ© ses activitĂ©s de 2010 Ă 2014 avec 28 chercheurs issus de six Ă©quipes de recherche UMR Ladyss, UMR Telemme, UMR-Inra Innovation, EA Loterr, UMR Espace et UMR-Inra Agap et sur cinq terrains de recherche la vallĂ©e du Paillon Alpes-Maritimes, le Pays dâAubagne Bouches-du-RhĂŽne, la communautĂ© de communes du Grand Pic Saint-Loup, la rĂ©gion de Montpeyroux-Saint-Guilhem-le-DĂ©sert HĂ©rault et lâaire AOC de Bandol Var. Ă cela sâest ajoutĂ©e une Ă©tude paysagĂšre faite Ă partir dâun corpus de photographies aĂ©riennes obliques et des observations de terrain effectuĂ©s en France mĂ©diterranĂ©enne Angles et al., 2014 ; Angles, 2014 ; GrĂ©sillon et al., 2014 ; Renard et Humbert, 2014. Un renouveau olĂ©icole crĂ©ateur de nouveaux paysages de lâolivier AprĂšs un dĂ©clin sĂ©culaire, lâessor rĂ©cent de lâolĂ©iculture en France 2 En particulier, les gels du petit Ăąge glaciaire » survenus en 1709, 1748 et 1788. 4Lâolivier a longtemps Ă©tĂ© trĂšs prĂ©sent dans les campagnes de la France mĂ©diterranĂ©enne oĂč il sâintĂ©grait Ă une Ă©conomie agraire de subsistance comme principal pourvoyeur de corps gras Amouretti et Comet, 1992. Cependant, lâolĂ©iculture française dĂ©clina dĂšs le xviiie siĂšcle aprĂšs des crises climatiques sĂ©vĂšres2 et cela sâaccentua au xixe siĂšcle en raison de lâextension du vignoble et de la baisse de sa rentabilitĂ© due Ă une concurrence accrue des huiles dâolive ou de graine importĂ©es. Ainsi le nombre dâoliviers cultivĂ©s en France diminua de moitiĂ©, passant de 26 millions dâarbres en 1840 Ă 13,7 millions en 1929. Ce long dĂ©clin fut prĂ©cipitĂ© par le gel catastrophique survenu en fĂ©vrier 1956 qui dĂ©truisit des millions dâoliviers et bouleversa toute lâĂ©conomie olĂ©icole. La plupart des olĂ©iculteurs abandonnĂšrent ou arrachĂšrent leurs oliviers et des centaines de moulins fermĂšrent, faute dâolives Ă triturer. LâolĂ©iculture française semblait quasiment en voie de disparition le nombre dâoliviers cultivĂ©s chuta Ă 4 millions en 1979, puis Ă 3,4 millions en 1988 Angles, 2014b. 3 Oliveraie lieu plantĂ© dâoliviers ; on peut Ă©galement employer les termes dâolivette ou dâolivaie. 5Depuis la fin des annĂ©es 1980, on observe cependant un net regain de lâolĂ©iculture en France, Ă lâinstar de nombreux pays mĂ©diterranĂ©ens comme lâEspagne, la GrĂšce, le Portugal ou le Maroc Conseil olĂ©icole international, 2012. Ainsi le nombre dâoliviers en France a augmentĂ© rĂ©cemment pour atteindre 5,1 millions dâarbres en 2011 rĂ©partis sur 55 000 hectares au lieu de 40 000 hectares en 1988. Cet essor constitue une inflexion historique et fait de lâolĂ©iculture une des rares activitĂ©s agricoles en extension dans le Midi mĂ©diterranĂ©en. Toutefois, cet essor olĂ©icole nâest pas homogĂšne et la figure 1 montre quâil est beaucoup plus accentuĂ© dans le Languedoc-Roussillon que dans les Alpes-Maritimes les secteurs qui avaient connu une quasi-Ă©radication de lâolivier comme les dĂ©partements de lâAude ou des PyrĂ©nĂ©es-Orientales enregistrent aujourdâhui une forte progression de leurs oliveraies3, bien quâelles demeurent encore modestes. Figure 1. Ăvolution des surfaces olĂ©icoles en France Source carte rĂ©alisĂ©e par Florence Garlatti et tirĂ©e de Angles, S., Atlas des paysages de la vigne et de lâolivier en France mĂ©diterranĂ©enne, Versailles, Ă©ditions QuĂŠ, 2014a. 6En se plaçant Ă une Ă©chelle plus fine, on peut observer que la multiplication des oliveraies cultivĂ©es sâobserve aussi bien dans les zones rurales quâau sein des aires urbaines. La culture de lâolivier prĂ©sente donc cette particularitĂ© de se dĂ©velopper aujourdâhui dans des zones urbaines et pĂ©riurbaines dans lesquelles de vieilles olivettes ont Ă©tĂ© rĂ©habilitĂ©es, de nouveaux vergers ont Ă©tĂ© installĂ©s et des milliers dâoliviers ont Ă©tĂ© plantĂ©s dans les jardins privĂ©s et des espaces publics. Les paysages de lâolivier rĂ©apparaissent donc de maniĂšre flagrante au sein dâespaces oĂč peu Ă peu les marques de lâagriculture se rarĂ©fient. Cela met en lumiĂšre un processus original dans lequel une activitĂ© agricole se maintient, voire sâĂ©tend dans des aires bouleversĂ©es par un fort Ă©talement urbain comme on peut lâobserver sur la figure 2. En effet, dans ce quartier situĂ© Ă la pĂ©riphĂ©rie de Manosque, on remarque que lâurbanisation nâa pas abouti Ă une disparition des oliviers et que ces derniers sont encore trĂšs nombreux et, pour beaucoup, toujours entretenus ils sont taillĂ©s rĂ©guliĂšrement, la plupart des arbres sont soignĂ©s avec de la bouillie bordelaise contre la fumagine, les olives sont rĂ©coltĂ©es et amenĂ©es Ă la coopĂ©rative olĂ©icole voisine. Figure 2. Les olivettes conservĂ©es dans la pĂ©riphĂ©rie de Manosque Alpes-de-Haute-Provence Source clichĂ© StĂ©phane Angles 2010. 7Les enquĂȘtes menĂ©es par le Patermed auprĂšs des olĂ©iculteurs situĂ©s dans les pĂ©riphĂ©ries marseillaise Pays dâAubagne, niçoise vallĂ©e du Paillon, toulonnaise aire de Bandol ou montpelliĂ©raine communautĂ© de communes du Grand Pic Saint-Loup tĂ©moignent bien du dĂ©veloppement de lâolĂ©iculture dans un contexte territorial oĂč lâurbanisation croĂźt Ă un rythme rapide Angles et al., 2014. Une olĂ©icultrice proche de lâagglomĂ©ration montpelliĂ©raine tĂ©moigne de cette place particuliĂšre de lâolĂ©iculture dans le pĂ©riurbain et du fait quâil existe un retour de lâolivier Mon grand-pĂšre avait enlevĂ© des oliviers, jâen ai replantĂ© ensuite. » Dans les secteurs plus ruraux, la multiplication des oliveraies avec de trĂšs nombreuses jeunes plantations, certaines dâentre elles en mode intensif, et la rĂ©habilitation de maintes olivettes abandonnĂ©es sont Ă©galement bien visibles. Les multiples acteurs du renouveau olĂ©icole en France 4 Ces olĂ©iculteurs professionnels » sont peu nombreux car lâolĂ©iculture, malgrĂ© le prix Ă©levĂ© des p ... 8Ce renouveau olĂ©icole est portĂ© par de trĂšs nombreux acteurs dont les motivations et les actions diffĂšrent notablement lâolĂ©iculture devient ainsi de plus en plus plurielle et voit Ă©merger de nouvelles figures, rĂ©vĂ©latrices de mutations contemporaines au sein dâune activitĂ© agricole longtemps considĂ©rĂ©e comme traditionnelle et immuable. Au cours du programme Patermed, le travail dâenquĂȘte a Ă©tĂ© dĂ©ployĂ© afin de bien cerner les processus et les acteurs participant Ă la renaissance de cette activitĂ© en France. Les acteurs du monde olĂ©icole le reconnaissent ; ainsi un olĂ©iculteur en pĂ©riphĂ©rie de Montpellier affirme Câest vrai que lâolivier ça avance, on est de plus en plus nombreux en tant quâolĂ©iculteurs. [âŠ] Il y a de plus en plus de gens qui sâintĂ©ressent Ă lâolivier, ça câest sĂ»r, notamment les retraitĂ©s. » Le secteur olĂ©icole se caractĂ©rise par un Ă©miettement considĂ©rable puisque 34 900 olĂ©iculteurs sont identifiĂ©s, ce qui reprĂ©sente une surface moyenne de 1,6 hectare dâoliviers par olĂ©iculteur donnĂ©es de lâAfidol. Cette population est trĂšs hĂ©tĂ©rogĂšne puisque seulement 11 000 dâentre eux4, soit 32 % du total, sont considĂ©rĂ©s comme des professionnels », câest-Ă -dire des exploitants agricoles inscrits Ă la Mutuelle sociale agricole. Les donnĂ©es du recensement agricole 2010 pour le Languedoc-Roussillon permettent de mieux cerner ces exploitants olĂ©icoles professionnels » comme le montre la figure 3. Figure 3. RĂ©partition par orientation Ă©conomique des 2 827 exploitations ayant des oliviers pour la rĂ©gion Languedoc-Roussillon Source Agreste recensement agricole 2010. 9Sur ce total de 2 827 exploitations ayant des oliviers, seules 30 % dâentre elles sont considĂ©rĂ©es comme spĂ©cialisĂ©es dans lâolĂ©iculture. De plus, seulement 12 % de ces exploitations olĂ©icoles spĂ©cialisĂ©es correspondent Ă des exploitants agricoles qui exercent cette activitĂ© Ă titre principal alors que la grande majoritĂ© dâentre eux sont des retraitĂ©s 50 % des exploitants olĂ©icoles spĂ©cialisĂ©s ou des actifs exerçant une activitĂ© autre que lâagriculture 38 % les olĂ©iculteurs qui vivent de leur production olĂ©icole sont donc bien peu nombreux 102 exploitants seulement !. Face Ă ce petit nombre, on peut observer lâexistence de nombreuses exploitations agricoles, principalement viticoles, qui exercent une activitĂ© olĂ©icole, mais cette derniĂšre demeure pour eux bien minoritaire, voire marginale. 5 Ce terme amateur » dĂ©plaĂźt aux olĂ©iculteurs non professionnels qui lui prĂ©fĂšrent le terme dâolĂ©ic ... 10Cependant cette population olĂ©icole professionnelle » ne correspond quâĂ une fraction des olĂ©iculteurs qui est constituĂ©e Ă 68 % par des personnes qualifiĂ©es dâ amateurs » par les institutions agricoles Afidol, chambres dâagriculture5 et qui cultivent, malgrĂ© tout, environ 55 % des surfaces en oliviers Woillet, 2016. LâolĂ©iculture prĂ©sente donc cette particularitĂ© dâĂȘtre une activitĂ© agricole largement dominĂ©e par les amateurs ». Ces derniers regroupent une population extrĂȘmement variĂ©e allant des simples possesseurs de quelques arbres, soucieux de rĂ©colter leurs olives pour en tirer leur propre huile, jusquâaux propriĂ©taires de vastes oliveraies qui considĂšrent cette activitĂ© comme un loisir, un hĂ©ritage familial ou une source dâembellissement de leurs biens immobiliers. Ă cela il convient dâajouter les nombreuses surfaces olĂ©icoles, difficiles Ă Ă©valuer, gĂ©rĂ©es par des associations et des collectivitĂ©s territoriales communes, conseils dĂ©partementaux. 6 En moyenne, lâhuile dâolive produite en France est vendue 7 Ă 10 fois plus chĂšre que le cours mondi ... 11Les enquĂȘtes menĂ©es par les Ă©quipes du Patermed auprĂšs de 102 olĂ©iculteurs français permettent de saisir les intentions et actions de cette population si diverse. Parmi eux, 24 olĂ©iculteurs spĂ©cialisĂ©s ont Ă©tĂ© interrogĂ©s ils reprĂ©sentent certes une toute petite partie de la population olĂ©icole mais ils sont essentiels car ils apportent de gros volumes aux moulins dont ils pĂ©rennisent lâactivitĂ© quelques-uns sont dâailleurs eux-mĂȘmes mouliniers et ils constituent de vĂ©ritables figures tutĂ©laires en jouant un rĂŽle actif au sein de lâinterprofession. Ils animent les formations mises en place par lâinterprofession en assurant des stages de taille et dâentretien des oliviers, en participant Ă la lutte contre les maladies et la mouche de lâolivier et Ă la diffusion des techniques prĂ©conisĂ©es par lâAfidol, en participant aux sĂ©ances de dĂ©gustation des huiles dâolive et olives de table. Ils occupent souvent des fonctions Ă lâAfidol et dans les grandes manifestations du milieu olĂ©icole concours gĂ©nĂ©ral de lâagriculture, concours interrĂ©gional de Brignoles, concours des huiles dâolive de MarseilleâŠ. Aussi leurs noms reviennent-ils frĂ©quemment dans les propos des olĂ©iculteurs amateurs. Les olĂ©iculteurs spĂ©cialisĂ©s ont contribuĂ© Ă lâextension rĂ©cente des surfaces en oliviers profitant de lâembellie Ă©conomique de ce secteur grĂące au prix Ă©levĂ© atteint par les productions olĂ©icoles françaises6. Pour cette catĂ©gorie, la dimension paysagĂšre de leur activitĂ© olĂ©icole est devenue fondamentale car leurs productions reposent sur des appellations dâorigine protĂ©gĂ©e AOP dont les cahiers des charges ont des incidences sur le paysage. Ceux des 15 AOP olĂ©icoles contiennent ainsi plusieurs obligations culturales qui ont un rĂ©el effet sur les paysages de lâolivier une surface minimale de 24 m2 pour chaque olivier, une distance minimale de 4 m entre les arbres, une composition variĂ©tale avec une majoritĂ© de cultivars locaux, une taille rĂ©guliĂšre des oliviers en gĂ©nĂ©ral une taille biennale, lâinterdiction de cultures permanentes intercalaires et un entretien rĂ©gulier du sol de façon Ă maĂźtriser le couvert vĂ©gĂ©tal par un enherbement contrĂŽlĂ©, une façon culturale ou un dĂ©sherbage source Inao. Ces restrictions visent Ă empĂȘcher lâintĂ©gration des productions des vergers intensifs Ă haute densitĂ©, souvent composĂ©s de variĂ©tĂ©s dâoliviers allochtones le cultivar Arbequino par exemple, dans les AOP. En outre, un rendement maximum de 10 tonnes dâolives par hectare est requis ; cela confirme lâexclusion des vergers intensifs des AOP olĂ©icoles françaises, ce qui nâest pas le cas en Espagne ou au Portugal. Les producteurs spĂ©cialisĂ©s sont donc attentifs Ă soigner le cadre paysager de leurs domaines afin de valoriser au mieux leurs productions et dâassurer ainsi la pĂ©rennitĂ© de leurs exploitations. 7 Le terme de passion » a Ă©tĂ© rĂ©current dans les propos des olĂ©iculteurs amateurs interrogĂ©s. Nombr ... 12Les olĂ©iculteurs professionnels non spĂ©cialistes reprĂ©sentent une catĂ©gorie Ă©mergente car les prix rĂ©munĂ©rateurs de lâhuile dâolive ont attirĂ© des agriculteurs dĂ©sireux de se reconvertir, en particulier chez les viticulteurs. Ils ont rĂ©habilitĂ© les oliviers plus ou moins abandonnĂ©s de leurs exploitations et ont effectuĂ© de nombreuses plantations, certains dâentre eux optant pour des vergers intensifs. Toutefois, ce sont principalement les olĂ©iculteurs amateurs qui, par leurs propres moyens mais animĂ©s dâune rĂ©elle passion pour lâolivier7, ont assurĂ© le renouveau de lâolĂ©iculture en France en multipliant les nouvelles oliveraies, en agissant dans des associations pour la promotion de lâolivier et en redynamisant, par leurs productions et leurs actions, un secteur qui apparaissait lĂ©thargique. Les trois grands types de nouveaux paysages de lâolivier 13Au cours des derniĂšres dĂ©cennies, les paysages de lâolivier ont connu dâimportants changements en France. Outre une extension des surfaces, les oliveraies ont subi de profondes modifications au niveau de leur morphologie densitĂ© de plantation, port des arbres et forme des oliviers en fonction des variĂ©tĂ©s. Notons aussi dâimportantes modifications du point de vue de leurs orientations une orientation productive toujours trĂšs prĂ©sente, voire mĂȘme productiviste dans le cas des nouvelles olivettes intensives ; mais aussi une orientation dĂ©corative de plus en plus frĂ©quente. Ainsi, il est possible de dĂ©gager trois grands types de nouveaux paysages de lâolivier. Un paysage olĂ©icole qui avait quasiment disparu en France les nouvelles plantations 14Avec plus de 10 000 hectares dâoliviers plantĂ©s durant les annĂ©es 1990 et 2000, les olivettes rĂ©centes constituent vraiment un Ă©lĂ©ment nouveau dans les paysages mĂ©diterranĂ©ens français, mais elles prĂ©sentent des formes variĂ©es. La grande majoritĂ© de jeunes oliveraies conserve un format traditionnel en ce qui concerne les variĂ©tĂ©s choisies, la densitĂ© de plantation et la morphologie des oliviers. Face aux questions portant sur les choix opĂ©rĂ©s pour ces jeunes vergers, tous les olĂ©iculteurs interrogĂ©s ont rĂ©pondu quâils souhaitaient conserver la trame habituelle des olivettes et la typicitĂ© de leurs productions olĂ©icoles. Le rapport aux anciens, aux parents principalement, lâintĂ©rĂȘt des cultivars locaux et le souci de ne pas bouleverser le paysage traditionnel constituent les principales raisons Ă©voquĂ©es par les olĂ©iculteurs. 15NĂ©anmoins, une analyse plus fine de ces nouvelles oliveraies montre quelques changements peu visibles mais notables. Ainsi, les densitĂ©s de plantation sont presque toujours plus Ă©levĂ©es que dans les olivettes traditionnelles 150 Ă 200 arbres/ha au lieu de 100 Ă 120 arbres/ha, les jeunes arbres sont Ă un seul pied alors que les vieux sujets, frĂ©quemment recepĂ©s, comptent souvent plusieurs pieds et lâagencement des jeunes oliviers, achetĂ©s en boutures herbacĂ©es chez des pĂ©piniĂ©ristes, respecte un alignement strict contrairement aux olivettes anciennes. La figure 4 illustre bien ces nouvelles dispositions paysagĂšres dans les jeunes oliveraies. Figure 4. Jeune plantation dâoliviers chez un olĂ©iculteur amateur Ă Aubagne Bouches-du-RhĂŽne Source clichĂ© StĂ©phane Angles 2012. 8 Il existe plus de 200 variĂ©tĂ©s locales dâoliviers en France Breton et al., 2014. 9 En Provence ou en Languedoc, les modifications apparaissent moins nettes quâen Corse car les variĂ©t ... 16De mĂȘme, les olivettes en terrain pentu ne font plus guĂšre lâobjet dâamĂ©nagements en terrasse tandis que lâinstallation de systĂšmes dâirrigation par goutte-Ă -goutte se gĂ©nĂ©ralise voir figure 4. En outre, les variĂ©tĂ©s plantĂ©es sont bien souvent locales8 mais au profit de quelques cultivars plus productifs et dĂ©finis comme variĂ©tĂ©s principales dans les cahiers des charges des AOP aglandau, picholinier, bouteillan par exemple. La forme donnĂ©e aux jeunes arbres diffĂšre de celle des vieux sujets avec un port rabaissĂ©, pour faciliter lâentretien et la rĂ©colte des oliviers, et un feuillage plus aĂ©rĂ© pour des raisons phytosanitaires et techniques. Câest en Corse que le contraste entre oliveraies anciennes et rĂ©centes est le plus net9 avec de nouvelles variĂ©tĂ©s introduites, des arbres rabaissĂ©s en raison dâune taille dĂ©sormais rĂ©guliĂšre et plus sĂ©vĂšre et des densitĂ©s de plantation plus Ă©levĂ©es 150 Ă 200 arbres/ha au lieu de 50 Ă 70 arbres/ha dans les vergers anciens. Ces changements ont des incidences notables tant sur le paysage corse que sur les productions locales ; les rĂ©coltes sont plus rĂ©guliĂšres et aisĂ©es et donnent des huiles moins acides avec une saveur de fruitĂ© vert plus intense. 17En raison de la grande diversitĂ© des olĂ©iculteurs, les nouvelles olivettes prĂ©sentent des formes diffĂ©rentes en fonction de leur surface et de leur orientation. Chez les olĂ©iculteurs professionnels, les vergers sont plus Ă©tendus, mais dĂ©passent rarement un hectare, et plus homogĂšnes pour rĂ©pondre Ă un souci productif ; en revanche, chez les amateurs, les nouvelles olivettes sont beaucoup plus rĂ©duites et Ă©miettĂ©es avec une morphologie trĂšs variĂ©e au grĂ© des multiples pratiques dĂ©veloppĂ©es par ces olĂ©iculteurs. 18Sans atteindre lâimportance quâelles reprĂ©sentent en Espagne ou au Portugal, il existe toutefois en France quelques jeunes oliveraies intensives qui se caractĂ©risent par des densitĂ©s de plantation trĂšs Ă©levĂ©es plus de 400 arbres/ha, voire plus de 800 arbres/ha dans les vergers ultra-intensifs, une disposition des oliviers en haies fruitiĂšres taillĂ©es et rĂ©coltĂ©es mĂ©caniquement, des variĂ©tĂ©s Ă©trangĂšres plus productives lâarbequino en particulier et un recours quasi systĂ©matique Ă lâirrigation par goutte-Ă -goutte. La figure 5 montre lâaspect standardisĂ© de ces plantations intensives dont la finalitĂ© productive est fondamentale et dont la morphologie diffĂšre complĂštement des olivettes traditionnelles au risque de brouiller lâimage attendue des olivettes. Cette olĂ©iculture mĂ©canisĂ©e a besoin dâun accĂšs pour des vĂ©hicules Ă moteur sur lâensemble des rangs. Les terrains en forte pente ou amĂ©nagĂ©s avec des terrasses sont abandonnĂ©s au profit des parcelles plus accessibles et peu inclinĂ©s. Figure 5. Nouvelles oliveraies intensives Ă Salses-le-ChĂąteau PyrĂ©nĂ©es-Orientales Au centre de ce clichĂ©, on voit les oliviers serrĂ©s en lignes continues formant de vĂ©ritables haies fruitiĂšres irriguĂ©es par goutte-Ă -goutte ; la densitĂ© de ce verger moderne atteint au moins 800 oliviers/ha. Les oliviers sont taillĂ©s par des engins mĂ©caniques qui passent entre les rangs et qui cisaillent tous les rameaux dĂ©passant une forme prĂ©dĂ©finie. Les olives sont, quant Ă elles, rĂ©coltĂ©es avec des machines Ă vendanger ou des vibreurs de troncs dotĂ©s de rĂ©ceptacles articulĂ©s. Source AndrĂ© Humbert â Colette Grandmontagne/ANR Patermed 2012. Les oliveraies rĂ©habilitĂ©es 10 Les initiatives visant Ă rĂ©habiliter des oliveraies abandonnĂ©es ont commencĂ© Ă Ă©merger durant les a ... 19Profitant du renouveau en faveur de lâolĂ©iculture, de nombreuses oliveraies dĂ©laissĂ©es depuis plusieurs dĂ©cennies, voire des siĂšcles, ont fait lâobjet dâune rĂ©habilitation qui sâest opĂ©rĂ©e aux cours des annĂ©es 1990 et 200010. Cette derniĂšre correspond Ă un dĂ©broussaillage des parcelles, Ă un rajeunissement des vieux oliviers par un Ă©claircissage sĂ©vĂšre ou une taille de rĂ©gĂ©nĂ©ration et, le cas Ă©chĂ©ant, Ă une restauration des terrasses. Ainsi ce sont des milliers dâhectares dâolivettes abandonnĂ©es qui ont Ă©tĂ© remis en culture redonnant Ă lâolivier une nouvelle visibilitĂ© dans les paysages et dans les activitĂ©s agricoles locales. Ă lâissue de ces rĂ©habilitations, les oliveraies conservent leurs traits morphologiques anciens densitĂ© et agencement des arbres, caractĂ©ristiques variĂ©tales, mais subissent quelques petits changements avec des arbres rabaissĂ©s et Ă©claircis pour faciliter les opĂ©rations culturales et accroĂźtre la production. Il est important de rappeler la place importante du bĂąti agricole et en particulier des terrasses dont la valeur patrimoniale est reconnue depuis les annĂ©es 1980 Ambroise et al., 1989 ; Toublanc, 1990. Les terrasses couvertes dâoliviers font ainsi lâobjet dâopĂ©rations de rĂ©habilitation portĂ©es par des collectivitĂ©s territoriales par exemple le conseil dĂ©partemental de la DrĂŽme pour le site de Villeperdrix, par des associations comme Les Terrasses de Gellone Ă Saint-Guilhem-le-DĂ©sert ou Li Bancau dâoliveto Ă Lurs ou par des particuliers comme au Grand Vallon Ă Roquevaire figure 6. Figure 6. Terrasses et oliveraies rĂ©habilitĂ©es par un particulier Ă Roquevaire Bouches-du-RhĂŽne Source clichĂ© StĂ©phane Angles 2011. 20Ces rĂ©habilitations sont entreprises par des particuliers qui souhaitent rendre visibles et productifs des oliviers quâils considĂšrent dĂ©sormais comme un vĂ©ritable patrimoine. De telles opĂ©rations revĂȘtent des formes variĂ©es allant de quelques vieux oliviers rajeunis dans un jardin Ă de grandes olivettes qui retrouvent leur orientation arboricole aprĂšs des dĂ©cennies dâabandon. Les entretiens menĂ©s auprĂšs de ces particuliers Ă Saint-Guilhem-le-DĂ©sert HĂ©rault, dans lâarriĂšre-pays niçois ou le dans le Pays dâAubagne Bouches-du-RhĂŽne montrent leur souci pour mettre en valeur un paysage auquel ils sont attachĂ©s, pour faire renaĂźtre un paysage lĂ©guĂ© par les anciens » mais aussi leur souhait dâobtenir une production olĂ©icole qui leur soit propre. 21Il convient de remarquer que ces opĂ©rations de rĂ©habilitation sont Ă©galement portĂ©es par des associations qui entendent promouvoir et restaurer le patrimoine olĂ©icole local. Dans le cadre de nos recherches, nous avons ainsi interrogĂ© des responsables associatifs Ă Saint-Guilhem-le-DĂ©sert 34 â Les Terrasses de Gellone, Ă Lurs 04 â Li Bancau dâoliveto, Ă LâEscarĂšne 06 â Les Amis de lâOlivier, au Bras-dâAsse 04 â lâOliveraie estoublonnaise et de la vallĂ©e de lâAsse ou Ă Aubagne 13 â LâOlive et lâOlivier. Ils nous ont dĂ©crit le processus de mise en patrimoine avec une prise de conscience collective de la valeur paysagĂšre accordĂ©e aux oliveraies, puis la volontĂ© de remettre en culture les olivettes abandonnĂ©es, voire de prĂ©server une variĂ©tĂ© locale lâestoublonnaise par exemple ou de restaurer les terrasses Ă Saint-Guilhem ou Ă Lurs par exemple. Ces associations mettent en place de nombreuses manifestations fĂȘtes de lâolive, stages de taille et dâentretien des oliviers et vont parfois jusquâĂ prendre des initiatives plus ambitieuses comme des chantiers de restauration des olivettes ou des terrasses, la crĂ©ation dâassociations fonciĂšres agricoles ou la production dâhuile dâolive assurĂ©e par lâassociation comme Ă Saint-Guilhem-le-DĂ©sert par exemple. Les initiatives de ce genre abondent dans le Midi mĂ©diterranĂ©en et tĂ©moignent du fort attachement accordĂ© Ă lâolivier et dâune volontĂ© dâanimation locale autour dâun arbre perçu comme un Ă©lĂ©ment fĂ©dĂ©rateur Minvielle et al., 2009. De la mĂȘme façon, certaines collectivitĂ©s territoriales ont dĂ©veloppĂ© des dĂ©marches similaires afin de sauvegarder des oliviers considĂ©rĂ©s comme un patrimoine et un support pour le tourisme. Cela est justifiĂ© par lâanciennetĂ© des oliviers, car les sujets pluricentenaires sont rares en France en raison des alĂ©as climatiques, ou par leur localisation en vue de prĂ©server des espaces agraires dans une trame en voie dâurbanisation. La rĂ©habilitation du domaine du PartĂ©gal Ă La FarlĂšde Var, Ă lâinitiative du conseil dĂ©partemental, ou la restauration des olivettes du Mont dâOr Ă Manosque Alpes-de-Haute-Provence, opĂ©ration soutenue par la municipalitĂ©, le conseil dĂ©partemental et le conseil rĂ©gional, montrent bien que ce type de paysage olĂ©icole rĂ©investi est aussi portĂ© par des acteurs territoriaux soucieux de relancer lâactivitĂ© olĂ©icole et de se servir des paysages de lâolivier comme levier de dĂ©veloppement local et de marketing territorial. Les olivettes purement dĂ©coratives » 22Les nouvelles olivettes dĂ©veloppĂ©es durant les derniĂšres dĂ©cennies correspondent Ă©galement Ă une catĂ©gorie dont lâobjectif essentiel est de procurer une ambiance mĂ©diterranĂ©enne et/ou locale et dâoffrir une image qualitative et esthĂ©tique. Dans ce contexte, lâorientation productive est marginale, voire absente, et ce sont essentiellement les valeurs esthĂ©tiques, historiques, culturelles et gustatives, propres Ă lâolivier, qui sont mobilisĂ©es Ă cet effet. Cela sâobserve en particulier dans la viticulture puisquâun lien historique unit intimement vigne et olivier. Ces deux plantes font partie dâun imaginaire agraire mĂ©diterranĂ©en et la mixitĂ© entre vignobles et oliveraies constitue un modĂšle paysager dont les fondements remontent Ă lâAntiquitĂ© Grimal, 1980 ; Brun, 2003 ; Angles, 2014a. Aussi de nombreux viticulteurs, et dans une moindre mesure quelques arboriculteurs, ont-ils multipliĂ© les oliviers prĂšs de leurs parcelles viticoles et de leurs bĂątiments dâexploitation afin de crĂ©er un dĂ©cor agraire perçu comme trĂšs valorisant auprĂšs de leur clientĂšle. Dans ce cas, les oliviers ont une orientation dĂ©corative prĂ©pondĂ©rante, ce qui nâexclut pas toutefois une finalitĂ© productive pour Ă©largir la gamme des produits commercialisĂ©s. Les oliviers sâĂ©grĂšnent ainsi le long des allĂ©es menant aux domaines viticoles et Ă certaines parcelles pour former un Ă©crin vĂ©gĂ©tal comme le montre la figure 7. Figure 7. Le domaine viticole Ott ceinturĂ© par une allĂ©e dâoliviers au Castellet Var Source StĂ©phane Angles 2010. 23Dans une situation similaire, il ne faut pas oublier les dizaines de milliers dâoliviers plantĂ©s dans les espaces publics dans un objectif purement dĂ©coratif. Certaines communes, comme la ville de NĂźmes, comptent ainsi des centaines, voire des milliers dâoliviers, qui constituent une catĂ©gorie dâoliveraies bien singuliĂšre. Le choix des arbres repose uniquement sur des critĂšres esthĂ©tiques ils sont bien souvent trĂšs anciens et ont Ă©tĂ© acquis auprĂšs de pĂ©piniĂ©ristes ou dâamĂ©nageurs paysagistes qui les importent dâEspagne ou du Portugal. Ces oliviers ne correspondent donc pas aux variĂ©tĂ©s locales et sont plus ou moins entretenus, non pas pour produire mais pour obtenir une allure jugĂ©e vĂ©nĂ©rable et traditionnelle. Ces oliviers ornementaux ne bĂ©nĂ©ficient pas dâune protection ou dâun statut particuliers et sont perçus trĂšs nĂ©gativement par les olĂ©iculteurs qui leur reprochent de banaliser lâimage dâun arbre quâils apprĂ©cient grandement. Le paysage un levier pour le renouveau de lâolĂ©iculture en France Un renouveau olĂ©icole qui suscite de multiples interrogations 24La diversitĂ© morphologique des nouveaux paysages de lâolivier en France rĂ©vĂšle la multiplicitĂ© des acteurs, des intentionnalitĂ©s et des fonctions accordĂ©es aux oliveraies. Le renouveau olĂ©icole repose sur une valorisation inĂ©dite de lâolĂ©iculture française due Ă la situation favorable que connaĂźt cette activitĂ© depuis la fin des annĂ©es 1980. 11 Les premiĂšres appellations pour un produit olĂ©icole datent de 1994 huile dâolive et olives noires ... 25En premier lieu, lâessor rĂ©cent de lâolĂ©iculture française bĂ©nĂ©ficie dâune meilleure valorisation Ă©conomique offrant ainsi une certaine rentabilitĂ© Ă un secteur longtemps dĂ©laissĂ© en raison des faibles revenus gĂ©nĂ©rĂ©s. La consommation dâhuile dâolive a fortement augmentĂ© aussi bien en France quâĂ lâĂ©tranger grĂące Ă la redĂ©couverte des qualitĂ©s sanitaires et gustatives de cette denrĂ©e. Les productions olĂ©icoles françaises ont su crĂ©er des marchĂ©s de niche en sâappuyant sur un haut niveau qualitatif et sur un ancrage territorial concrĂ©tisĂ©s par la multiplication des appellations dâorigine protĂ©gĂ©e pour les produits olĂ©icoles11. Cela permet aux produits français dâatteindre des prix de vente trĂšs largement supĂ©rieurs aux valeurs du marchĂ© mondial. Toutefois, une telle situation Ă©conomique, a priori favorable, suscite quelques interrogations. Pour obtenir ces labels et ces niveaux de rĂ©munĂ©ration, lâolĂ©iculture française doit demeurer Ă des niveaux de production assez rĂ©duits et prĂ©senter une typicitĂ© bien reconnue. En outre, le modĂšle Ă©conomique paraĂźt fragile puisque le seuil de rentabilitĂ© en France est fixĂ© Ă environ 12 âŹ/litre dâhuile dâolive ; hormis pour certaines appellations prestigieuses comme les AOP de Nyons DrĂŽme ou celles qui profitent de la manne touristique, la rentabilitĂ© de lâolĂ©iculture française reste incertaine face aux importations considĂ©rables dâhuile dâolive bon marchĂ©. Aussi lâolĂ©iculture en France doit-elle conserver une image trĂšs positive pour continuer Ă bĂ©nĂ©ficier de cette rente de situation fondĂ©e sur la qualitĂ© et la typicitĂ©. LâapprĂ©ciation et lâoriginalitĂ© des paysages olĂ©icoles deviennent ainsi des Ă©lĂ©ments essentiels pour prĂ©server cet avantage acquis. Les entretiens effectuĂ©s auprĂšs des olĂ©iculteurs professionnels ont bien montrĂ© la fragilitĂ© de la conjoncture et une volontĂ© tenace de se distinguer des autres olĂ©icultures en sâappuyant sur la qualitĂ© de leurs produits et de leurs paysages. Le rejet des paysages olĂ©icoles espagnols ou nord-africains, jugĂ©s comme Ă©tant modernes », industriels » et dĂ©gradĂ©s », est un leitmotiv dans les discours rapportĂ©s. 26Le renouveau olĂ©icole observĂ© en France ne repose pas uniquement sur des considĂ©rations Ă©conomiques mais aussi largement sur lâattractivitĂ©, voire la passion, que suscite lâolivier au sein des sociĂ©tĂ©s contemporaines. Cet engouement explique Ă la fois le dĂ©veloppement des nouvelles plantations, mais surtout la rĂ©habilitation des olivettes abandonnĂ©es et la multiplication des oliviers Ă but ornemental. Lâattrait pour lâolivier sâappuie sur les valeurs historiques et culturelles vĂ©hiculĂ©es par cet arbre câest, sans conteste, lâarbre des civilisations mĂ©diterranĂ©ennes, ce qui lui octroie une Ă©paisseur historique, une richesse culturelle et un enracinement au cĆur des sociĂ©tĂ©s locales. Les paysages de lâolivier constituent de vĂ©ritables marqueurs visuels dâune identitĂ© mĂ©diterranĂ©enne et rĂ©gionale. Lâanalyse des discours des olĂ©iculteurs montre que les reprĂ©sentations mobilisĂ©es reposent Ă la fois sur une rĂ©fĂ©rence mĂ©diterranĂ©enne, en particulier lâinsertion dans lâhistoire du Bassin mĂ©diterranĂ©en hĂ©ritages grecs et romains et dans son aire climatique, et sur un ancrage local afin de se diffĂ©rencier. Le rattachement Ă des rĂ©gions bien identifiĂ©es comme la Provence ou la Corse est ici essentiel ; cela se traduit par une volontĂ© bien exprimĂ©e de conserver des particularismes paysagers comme le choix des variĂ©tĂ©s locales, lâagencement des plantations ou une morphologie due aux pratiques traditionnelles de la rĂ©gion. 27LâattractivitĂ© de lâolivier est Ă©galement Ă rattacher aux valeurs esthĂ©tiques et qualitatives prĂ©gnantes dans les perceptions de cet arbre Angles, 2014a ; Charlot, 2013. Les rĂ©fĂ©rences culturelles sâaccumulent pour accorder Ă lâolivier une reconnaissance sans commune mesure avec la place rĂ©elle quâil occupe. Les paysages olĂ©icoles constituent ainsi des Ă©lĂ©ments essentiels pour cette activitĂ© agricole puisquâils suscitent des perceptions trĂšs positives qui se rĂ©percutent sur la valorisation de lâolĂ©iculture et de ses produits. NĂ©anmoins, cet avantage repose sur un idĂ©al paysager quelque peu figĂ© dans une vision que lâon peut qualifier de traditionaliste. Cela procure toutefois aux oliveraies une forte valorisation paysagĂšre au point de devenir parfois de simples Ă©lĂ©ments dâun dĂ©cor agraire idĂ©alisĂ©. 12 227 relevĂ©s botaniques ont Ă©tĂ© effectuĂ©s dans 106 parcelles dâoliviers et/ou de vigne par lâĂ©quipe ... 28Les entretiens ont Ă©galement montrĂ© que la culture de lâolivier est associĂ©e Ă des pratiques jugĂ©es plus douces », plus naturelles » et les mesures de biodiversitĂ©12 effectuĂ©es au cours du programme Patermed corroborent ces discours Cohen et al., 2014. Aussi les oliveraies sont-elles perçues comme des paysages dotĂ©s de vertus Ă©cologiques et garantes dâune activitĂ© durable. Ainsi la raretĂ© en France des plantations Ă haute densitĂ© rĂ©sulte de la rĂ©ticence, voire de la franche hostilitĂ©, des milieux olĂ©icoles français vis-Ă -vis de la mise en place dâoliveraies jugĂ©es ultramodernes qui ne correspondent pas aux valeurs attendues pour lâolĂ©iculture. 13 En 2015, lâAfidol a organisĂ© 106 sĂ©ances de dĂ©monstration et dâinformation qui ont rĂ©uni plus de 3 ... 29Lâensemble de ces valeurs explique le formidable essor de lâolĂ©iculture hobby qui ne se rĂ©duit pas Ă la seule dimension dĂ©corative mais qui entend aussi ĂȘtre productive comme lâatteste le succĂšs constant des stages de taille ou dâentretien des olivettes suivis par des milliers dâolĂ©iculteurs amateurs13. Les ressorts de la dynamique paysagĂšre de lâolĂ©iculture en France Une dimension patrimoniale et esthĂ©tique largement mobilisĂ©e 30AdossĂ©e aux rĂ©fĂ©rences historiques et culturelles dĂ©crites, lâolĂ©iculture actuelle mobilise trĂšs largement une notion sans cesse Ă©voquĂ©e dans les discours des olĂ©iculteurs, le patrimoine. Pour un olĂ©iculteur de Saint-Guilhem-le-DĂ©sert, remettre en route plus dâoliveraies » permet de valoriser le patrimoine local ». Les discours qui visent Ă promouvoir lâolivier et ses produits convoquent abondamment lâHistoire et les pĂ©riodes jugĂ©es glorieuses, en particulier les grandes civilisations de lâAntiquitĂ©. Ainsi les hĂ©ritages grecs et latins sont rappelĂ©s et les paysages de lâolivier sont transformĂ©s en tĂ©moins encore vivants dâun passĂ© antique prestigieux. Lâolivier enracine une grande partie de lâhistoire mĂ©diterranĂ©enne sur un territoire. Planter un olivier est un acte historique et identitaire. Comme le rappelle une olĂ©icultrice Câest un arbre dâici, câest un arbre du Midi. » Ainsi Ă moindres frais, les communes peuvent entretenir des olivettes et participent ainsi Ă un acte de conservation patrimoniale. Les rares oliviers millĂ©naires comme celui prĂ©sent Ă Roquebrune-Cap-Martin Alpes-Maritimes font lâobjet dâune trĂšs grande attention et contribuent Ă aurĂ©oler lâolĂ©iculture dâune gloire historique largement revisitĂ©e. Les rides qui burinent les troncs des vieux sujets accentuent, par effet anthropomorphique, les perceptions dâanciennetĂ©, dâimmortalitĂ© de cet arbre qui aurait Ă©tĂ© le compagnon privilĂ©giĂ© de toutes les grandes civilisations mĂ©diterranĂ©ennes. Tout cela aboutit Ă un processus de mise en patrimoine des paysages de lâolivier, tĂ©moins des riches heures du Bassin mĂ©diterranĂ©en. 31Ă cela sâajoutent les multiples dimensions culturelles et spirituelles rattachĂ©es Ă lâarbre de Minerve. Lâolivier et lâhuile dâolive bĂ©nĂ©ficient dâune haute valeur symbolique partagĂ©e par la plupart des religions et cultures issues du monde mĂ©diterranĂ©en Angles, 2016. Les reprĂ©sentations artistiques ont aussi contribuĂ© Ă donner Ă lâolivier une valorisation dâordre esthĂ©tique qui distingue cet arbre et les paysages quâil agrĂ©mente. Les poĂštes latins comme Virgile, Ovide ou Martial chantent Ă maintes reprises la beautĂ© des oliviers et associent lâattrait de certaines contrĂ©es aux oliveraies quâon y rencontre. Les peintres de la Renaissance ou impressionnistes ont Ă©galement participĂ© Ă lâapprĂ©ciation esthĂ©tique des paysages de lâolivier. LĂ encore, cette artialisation Roger, 1997 joue un rĂŽle majeur dans le processus de mise en patrimoine en mettant en exergue la qualitĂ© esthĂ©tique portĂ©e par les paysages olĂ©icoles. 14 DâaprĂšs un olĂ©iculteur de Saint-Guilhem-le-DĂ©sert, il faut 250 000 ⏠pour remonter lâensemble des m ... 32Outre ces considĂ©rations bien connues, les oliviers sont aussi perçus comme les tĂ©moins vivaces dâune sociĂ©tĂ© agraire ancienne. Les entretiens confirment bien cette impression et une des motivations principales Ă©noncĂ©es par les olĂ©iculteurs est la prĂ©servation dâun hĂ©ritage lĂ©guĂ© par les gĂ©nĂ©rations antĂ©rieures. Cette dimension familiale et historique est particuliĂšrement mise en avant dans les opĂ©rations de rĂ©habilitation des olivettes abandonnĂ©es. Pour les acteurs de ces initiatives, reconstituer le paysage olĂ©icole signifie redonner une nouvelle vie et une nouvelle visibilitĂ© Ă des Ă©lĂ©ments perçus comme des tĂ©moins dâun passĂ© agraire rĂ©volu. Dans ce cadre, la rĂ©novation des oliviers sâaccompagne souvent dâune restauration des murets en pierre sĂšche qui constituent un patrimoine bĂąti trĂšs apprĂ©ciĂ©. MalgrĂ© le coĂ»t14 et la difficultĂ© de telles opĂ©rations, les paysages de lâolivier se transforment ainsi en objets motivants et fĂ©dĂ©rateurs pour des initiatives privĂ©es ou collectives. 33Lâimportance accordĂ©e Ă la dimension patrimoniale se retrouve dans la volontĂ© de maintenir une typicitĂ© locale, nĂ©cessaire pour se distinguer dâune olĂ©iculture dĂ©sormais intĂ©grĂ©e Ă la mondialisation. Une olĂ©icultrice remarque ainsi que lâolĂ©iculture intensive casse lâimage de lâolivier ». Il nâest donc pas Ă©tonnant que les milieux olĂ©icoles aient souhaitĂ© inclure des critĂšres dâordre paysager dans les cahiers des charges des AOP françaises Angles, 2007, ce qui a eu des incidences sur les paysages en freinant le dĂ©veloppement des oliveraies intensives ou la diffusion de variĂ©tĂ©s Ă©trangĂšres plus productives. Les coopĂ©ratives olĂ©icoles participent Ă©galement Ă cette rĂ©sistance contre lâintensification des paysages olĂ©icoles. La coopĂ©rative de Clermont-lâHĂ©rault HĂ©rault nâintĂšgre pas les olĂ©icultures qui produisent en intensif. Et pour lâun des producteurs de la coopĂ©rative Câest un argument pour la vente. Nous, câest traditionnel et on reste lĂ -dessus. » LâolĂ©iculteur effectue ici un lien intĂ©ressant puisquâil associe le refus du productif avec la tradition. En France, les changements paysagers occasionnĂ©s par la modernisation sont ainsi largement attĂ©nuĂ©s par la mise en place des appellations dâorigine protĂ©gĂ©e et par les coopĂ©ratives olĂ©icoles. Une valorisation Ă©conomique qui sâappuie sur les amĂ©nitĂ©s paysagĂšres 15 Le prix de vente moyen des huiles dâolive AOP est de 25,4 âŹ/litre en 2016 donnĂ©es Afidol. Si on i ... 16 Un panier de biens est un ensemble conjoint de biens territorialisĂ©s qui se construit autour de ren ... 17 IGP Indication gĂ©ographique protĂ©gĂ©e. 34Mettre en avant les paysages de lâolivier comme garants dâune historicitĂ©, dâune authenticitĂ© » locale et dâune qualitĂ© esthĂ©tique et environnementale permet dâaccroĂźtre la valeur marchande des productions olĂ©icoles15 mais aussi de se positionner Ă lâĂ©cart dâun marchĂ© devenu mondialisĂ©. Dans ce cadre, les paysages de lâolivier se transforment en vecteur de valorisation et offrent une pĂ©rennisation de lâactivitĂ© en assurant une meilleure rentabilitĂ©. Lâensemble de la filiĂšre est unanime pour mettre en exergue lâimportance Ă accorder Ă la qualitĂ© paysagĂšre. Cet atout se rĂ©percute Ă©galement sur les autres activitĂ©s Ă©conomiques locales comme les productions viticoles, fruitiĂšres, lĂ©gumiĂšres, fromagĂšres ou encore lâoffre touristique. RĂ©ciproquement, lâolĂ©iculture profite de lâattrait des productions Ă©conomiques rĂ©gionales faisant ainsi Ă©merger des paniers de biens16. La rĂ©gion des Baronnies est un exemple bien connu avec un panier de biens profitant de la rĂ©putation des produits locaux AOP huile dâolive et olives de table de Nyons, vins AOC CĂŽtes-du-RhĂŽne et appellations communales drĂŽmoises, plantes aromatiques tilleul, AOP huile essentielle de lavande, fruits abricots, cerises, fromages AOP Picodon, AOP Banon et viande IGP17 agneau de Sisteron. Ainsi les paysages olĂ©icoles sont utilisĂ©s comme moteurs de promotion pour lâagriculture et le tourisme et illustrent bien la synergie Ă©conomique induite par lâapprĂ©ciation paysagĂšre Pecqueur, 2001. Il nâest donc pas Ă©tonnant que les paysages de lâolivier aient une place Ă©minente dans la premiĂšre directive de prĂ©servation et de mise en valeur des paysages portĂ©e par le Parc naturel rĂ©gional des Alpilles en 2007. 35Le secteur viticole a bien compris cet atout et de nombreux domaines ont dĂ©cidĂ© de conserver leurs oliveraies ou de planter des oliviers. Ces choix sâeffectuent soit en vue dâune certaine diversification des productions, soit dans un but ornemental afin de crĂ©er une ambiance agraire propice Ă une valorisation accrue. Lâattention portĂ©e aux paysages de lâolivier contribue Ă©galement Ă modifier les pratiques culturales en faveur de lâagriculture biologique et de lâagro-Ă©cologie. 36Lâexemple du bassin de Bandol dĂ©partement du Var est rĂ©vĂ©lateur de ces tendances complexes associant enjeux productifs, environnementaux et esthĂ©tiques. Le comitĂ© technique des vins de Bandol incite activement les vignerons Ă se convertir Ă lâagriculture biologique. Cette conversion est trĂšs certainement facilitĂ©e par lâolĂ©iculture locale qui a donnĂ© la premiĂšre le signal Ă des pratiques agricoles respectueuses de lâenvironnement traitements, travaux du sol, fertilisations sont largement compatibles avec le cahier des charges en agriculture biologique. Les entretiens menĂ©s auprĂšs des exploitants des communes varoises de lâaire AOC Bandol, qui ont une activitĂ© olĂ©icole de complĂ©ment, sont trĂšs significatifs lâolivier contribue Ă diffuser les pratiques agro-Ă©cologiques en viticulture. Lâassociation vigne-olivier, trop longtemps associĂ©e Ă la tradition, est dĂ©sormais un moteur dâinnovation. Lâolivier devient ainsi un vecteur de durabilitĂ© au profit dâune agriculture mĂ©diterranĂ©enne renouvelĂ©e. 18 Actuellement, un hectare plantĂ© dâoliviers arbres en production avec une densitĂ© de 200 oliviers/h ... 37Il convient de ne pas nĂ©gliger lâaccroissement de la valeur fonciĂšre grĂące aux paysages de lâolivier18 lâapprĂ©ciation dont ils bĂ©nĂ©ficient se rĂ©percute sur lâensemble des biens immobiliers terres agricoles, terrains Ă bĂątir, maisons ou immeubles avec des oliviers dans les jardins. La prĂ©sence des oliviers donne ainsi une impression historique, agraire et esthĂ©tique dans des espaces souvent bouleversĂ©s par lâurbanisation et une banalisation des paysages. Les paysages de lâolivier, objets dâune mobilisation territoriale croissante 38La dimension paysagĂšre de lâolĂ©iculture Ă©largit le champ des fonctions que lâon peut attribuer aux espaces olĂ©icoles. En sâappuyant sur les travaux de Christopher R. Bryant, il est aisĂ© dâobserver que les paysages de lâolivier sâintĂšgrent aisĂ©ment dans les quatre fonctions des espaces ruraux dĂ©finies par lâauteur Bryant, 2013. Ils contribuent Ă la fonction productive production function par la fourniture de denrĂ©es alimentaires et par la valorisation Ă©conomique quâils induisent. Ils participent Ă©galement Ă une fonction protectrice protection function grĂące Ă des pratiques demeurĂ©es extensives et aux effets dâentraĂźnement vers lâagro-Ă©cologie. Par ailleurs, les paysages de lâolivier favorisent le dĂ©veloppement de fonctions rĂ©crĂ©atives et sociales play functions par lâessor de lâolĂ©iculture de loisir, des amĂ©nitĂ©s paysagĂšres et du capital social suscitĂ© par lâactivitĂ© olĂ©icole partage des savoir-faire, Ă©changes au moment de lâolivaisonâŠ. Pour finir, les paysages de lâolivier offrent des fonctions dâancrage place function en permettant un rattachement Ă un territoire et Ă son identitĂ© locale. La dimension patrimoniale offerte par lâolĂ©iculture se retrouve ainsi de maniĂšre transversale sur les quatre fonctions dĂ©crites par Christopher R. Bryant. 39Lâolivier et ses paysages jouent ainsi un rĂŽle majeur au niveau local ; aussi sâintĂšgrent-ils souvent Ă de nombreux projets de territoire Laurens, 2012. La multiplication des routes de lâolivier, de lâolĂ©otourisme, des manifestations festives ou des initiatives collectives pour le dĂ©veloppement local montrent bien lâeffet amplificateur quâils gĂ©nĂšrent grĂące aux valeurs partagĂ©es et aux diverses fonctions quâils peuvent susciter. Conclusion 40Lâolivier a longtemps Ă©tĂ© considĂ©rĂ© comme lâarchĂ©type de la plante traditionnelle, porteur dâune activitĂ© agricole inchangĂ©e. Toutefois, une analyse fine de lâolĂ©iculture et des changements qui sây sont opĂ©rĂ©s depuis une trentaine dâannĂ©es montre que ce secteur est un excellent rĂ©vĂ©lateur de dynamiques trĂšs contemporaines, en particulier vis-Ă -vis des enjeux et des dĂ©fis paysagers. AprĂšs un dĂ©clin sĂ©culaire, lâolĂ©iculture française connaĂźt aujourdâhui un renouveau favorisĂ© par la renommĂ©e de ses produits, une reconnaissance avec une quinzaine dâappellations dâorigine protĂ©gĂ©e et une image trĂšs positive qui sâappuie sur la qualitĂ© des paysages de lâolivier. Dans ce contexte, de nouveaux paysages olĂ©icoles apparaissent et montrent le dynamisme dâune activitĂ© agricole longtemps perçue comme archaĂŻque. Toutefois, les milieux olĂ©icoles semblent trĂšs soucieux de prĂ©server une qualitĂ© paysagĂšre quâils considĂšrent comme un patrimoine prĂ©cieux. GrĂące aux multiples valeurs accordĂ©es Ă lâolivier et au maintien de pratiques extensives et traditionnelles, les paysages de lâolivier en France constituent ainsi un atout formidable pour le secteur olĂ©icole et les territoires mĂ©diterranĂ©ens. 41Ainsi, Ă lâinstar dâautres branches agricoles, la dimension paysagĂšre sâaffirme de plus en plus nettement dans lâolĂ©iculture et tĂ©moigne dâune recherche de valorisation accrue grĂące Ă un processus de re-territorialisation » Rieutort, 2009. Elle permet aussi de mettre en lumiĂšre de nouvelles dynamiques rencontrĂ©es dans lâagriculture comme lâĂ©mergence de lâagroĂ©cologie, lâessor de lâagriculture assurĂ©e par des amateurs » ou la multiplication des actions collectives et publiques dans la gestion des espaces agricoles. Les paysages de lâolivier, tĂ©moins de lâhistoire millĂ©naire du Bassin mĂ©diterranĂ©en, deviennent ainsi de formidables acteurs des profondes mutations qui sâopĂšrent au sein de ces territoires. 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Haut de page Notes 1 SIQO Signe dâidentification de la qualitĂ© et de lâorigine. 2 En particulier, les gels du petit Ăąge glaciaire » survenus en 1709, 1748 et 1788. 3 Oliveraie lieu plantĂ© dâoliviers ; on peut Ă©galement employer les termes dâolivette ou dâolivaie. 4 Ces olĂ©iculteurs professionnels » sont peu nombreux car lâolĂ©iculture, malgrĂ© le prix Ă©levĂ© des productions olĂ©icoles locales, offre une faible rentabilitĂ© en raison de rendements mĂ©diocres, dâun coĂ»t de rĂ©colte Ă©levĂ©, dâimportants frais de trituration et de la grande variation interannuelle des rĂ©coltes, au grĂ© de lâalternance des rĂ©coltes propres Ă lâolivier et de lâintensitĂ© des attaques de la mouche de lâolivier. De surcroĂźt, ces olĂ©iculteurs sont ĂągĂ©s 62 ans en moyenne selon le recensement agricole et la plupart sont dĂ©sormais des retraitĂ©s. 5 Ce terme amateur » dĂ©plaĂźt aux olĂ©iculteurs non professionnels qui lui prĂ©fĂšrent le terme dâolĂ©iculteur familial. Câest dans ce sens quâune rĂ©solution a Ă©tĂ© votĂ©e au cours des 1res assises nationales de lâolĂ©iculture familiale initiĂ©es par lâassociation Promolive NĂźmes, 8 avril 2017. 6 En moyenne, lâhuile dâolive produite en France est vendue 7 Ă 10 fois plus chĂšre que le cours mondial. 7 Le terme de passion » a Ă©tĂ© rĂ©current dans les propos des olĂ©iculteurs amateurs interrogĂ©s. Nombre dâentre eux sont, en outre, des retraitĂ©s qui disposent de temps pour se consacrer Ă lâolĂ©iculture. Les entretiens montrent aussi lâimportance quâils accordent Ă la perpĂ©tuation dâune tradition issue des anciens » la prĂ©servation des vieux arbres, le maintien des variĂ©tĂ©s locales et de savoir-faire culturaux comme pour la taille. Ainsi, dans le pays niçois, ils souhaitent conserver une taille lĂ©gĂšre qui permet aux oliviers dâavoir un grand dĂ©veloppement vertical alors quâen Provence, ils veillent Ă rabattre sĂ©vĂšrement les oliviers et Ă bien dĂ©gager un espace central en forme de gobelet. 8 Il existe plus de 200 variĂ©tĂ©s locales dâoliviers en France Breton et al., 2014. 9 En Provence ou en Languedoc, les modifications apparaissent moins nettes quâen Corse car les variĂ©tĂ©s locales sont beaucoup plus frĂ©quentes dans les jeunes plantations en Corse, les cultivars locaux comme la sabine, la germaine ou la zinzala ont Ă©tĂ© nĂ©gligĂ©es dans les nouvelles plantations au profit dâune nouvelle variĂ©tĂ© originaire du Languedoc, le picholinier, les densitĂ©s Ă©taient plus Ă©levĂ©es quâen Corse oĂč les oliviers, peu denses et non taillĂ©s, avaient une trĂšs grande ampleur. 10 Les initiatives visant Ă rĂ©habiliter des oliveraies abandonnĂ©es ont commencĂ© Ă Ă©merger durant les annĂ©es 1980, mais la plupart des opĂ©rations menĂ©es par des particuliers ou des associations se sont dĂ©roulĂ©es dans les dĂ©cennies suivantes, profitant dâun engouement croissant pour lâolivier, pour le patrimoine agraire, et ont Ă©tĂ© stimulĂ©es par lâaugmentation des prix des productions olĂ©icoles locales. 11 Les premiĂšres appellations pour un produit olĂ©icole datent de 1994 huile dâolive et olives noires de Nyons ; aujourdâhui on compte 15 AOP olĂ©icoles en France 8 pour des huiles dâolive, 6 pour des olives de table et une pour de la pĂąte dâolives. 12 227 relevĂ©s botaniques ont Ă©tĂ© effectuĂ©s dans 106 parcelles dâoliviers et/ou de vigne par lâĂ©quipe du Patermed sur les 5 terrains de recherche. Ces relevĂ©s ont permis de mesurer la richesse floristique 726 espĂšces relevĂ©es et dâanalyser la biodiversitĂ© fonctionnelle de ces parcelles Cohen et al., 2014. 13 En 2015, lâAfidol a organisĂ© 106 sĂ©ances de dĂ©monstration et dâinformation qui ont rĂ©uni plus de 3 200 personnes rapport 2016 de lâAfidol. 14 DâaprĂšs un olĂ©iculteur de Saint-Guilhem-le-DĂ©sert, il faut 250 000 ⏠pour remonter lâensemble des murets pour une surface de 5 000 mÂČ. Le dĂ©broussaillage dâune oliveraie abandonnĂ©e est estimĂ© entre 30 000 et 70 000 euros/ha en fonction de la vĂ©gĂ©tation Ă Ă©liminer et des conditions dâaccessibilitĂ© et de travail sur la parcelle. 15 Le prix de vente moyen des huiles dâolive AOP est de 25,4 âŹ/litre en 2016 donnĂ©es Afidol. Si on inclut les frais de conditionnement et de commercialisation, la rentabilitĂ© des productions olĂ©icoles française est, malgrĂ© tout, assez rĂ©duite. Il convient aussi de relever la faiblesse de la production française sous AOP 850 tonnes selon lâInao alors que la consommation totale dâhuile dâolive en France atteint 110 000 tonnes donnĂ©es FranceAgriMer. 16 Un panier de biens est un ensemble conjoint de biens territorialisĂ©s qui se construit autour de rentes de qualitĂ© territoriale Pecqueur, 2001. 17 IGP Indication gĂ©ographique protĂ©gĂ©e. 18 Actuellement, un hectare plantĂ© dâoliviers arbres en production avec une densitĂ© de 200 oliviers/ha vaut environ 20 000 Ă 30 000 euros en Languedoc alors que le prix moyen des terres viticoles en AOP Saint-Chinian ou Minervois Languedoc est de 10 500 euros/ha en de page Table des illustrations Titre Figure 1. Ăvolution des surfaces olĂ©icoles en France CrĂ©dits Source carte rĂ©alisĂ©e par Florence Garlatti et tirĂ©e de Angles, S., Atlas des paysages de la vigne et de lâolivier en France mĂ©diterranĂ©enne, Versailles, Ă©ditions QuĂŠ, 2014a. URL Fichier image/jpeg, 97k Titre Figure 2. Les olivettes conservĂ©es dans la pĂ©riphĂ©rie de Manosque Alpes-de-Haute-Provence CrĂ©dits Source clichĂ© StĂ©phane Angles 2010. URL Fichier image/jpeg, 115k Titre Figure 3. RĂ©partition par orientation Ă©conomique des 2 827 exploitations ayant des oliviers pour la rĂ©gion Languedoc-Roussillon CrĂ©dits Source Agreste recensement agricole 2010. URL Fichier image/jpeg, 32k Titre Figure 4. Jeune plantation dâoliviers chez un olĂ©iculteur amateur Ă Aubagne Bouches-du-RhĂŽne CrĂ©dits Source clichĂ© StĂ©phane Angles 2012. URL Fichier image/jpeg, 102k Titre Figure 5. Nouvelles oliveraies intensives Ă Salses-le-ChĂąteau PyrĂ©nĂ©es-Orientales LĂ©gende Au centre de ce clichĂ©, on voit les oliviers serrĂ©s en lignes continues formant de vĂ©ritables haies fruitiĂšres irriguĂ©es par goutte-Ă -goutte ; la densitĂ© de ce verger moderne atteint au moins 800 oliviers/ha. Les oliviers sont taillĂ©s par des engins mĂ©caniques qui passent entre les rangs et qui cisaillent tous les rameaux dĂ©passant une forme prĂ©dĂ©finie. Les olives sont, quant Ă elles, rĂ©coltĂ©es avec des machines Ă vendanger ou des vibreurs de troncs dotĂ©s de rĂ©ceptacles articulĂ©s. CrĂ©dits Source AndrĂ© Humbert â Colette Grandmontagne/ANR Patermed 2012. URL Fichier image/jpeg, 513k Titre Figure 6. Terrasses et oliveraies rĂ©habilitĂ©es par un particulier Ă Roquevaire Bouches-du-RhĂŽne CrĂ©dits Source clichĂ© StĂ©phane Angles 2011. URL Fichier image/jpeg, 86k Titre Figure 7. Le domaine viticole Ott ceinturĂ© par une allĂ©e dâoliviers au Castellet Var CrĂ©dits Source StĂ©phane Angles 2010. URL Fichier image/jpeg, 114k Haut de page Pour citer cet article RĂ©fĂ©rence Ă©lectronique StĂ©phane Angles, Ătienne GrĂ©sillon et Paul Minvielle, LâolĂ©iculture en France quand le paysage participe au renouveau dâune activitĂ© agricole », Projets de paysage [En ligne], 17 2017, mis en ligne le 30 dĂ©cembre 2017, consultĂ© le 21 aoĂ»t 2022. URL ; DOI de page Auteurs StĂ©phane AnglesStĂ©phane Angles est professeur en gĂ©ographie, universitĂ© de Lorraine, EA LOTERR. Ses domaines de recherche sont lâolĂ©iculture, les mutations des espaces ruraux et agricoles, le Bassin GrĂ©sillonĂtienne GrĂ©sillon est maĂźtre de confĂ©rences en biogĂ©ographie, universitĂ© Paris Diderot â Paris 7, UMR LADYSS. Ses domaines de recherche sont la biogĂ©ographie et la gestion des ressources MinviellePaul Minvielle est maĂźtre de confĂ©rences en gĂ©ographie, Aix-Mar seille universitĂ©, UMR Telemme. Ses domaines de recherche sont les dynamiques des espaces agricoles en rĂ©gions mĂ©diterranĂ©ennes et les signes dâidentification de la qualitĂ© et de lâ de page
COMMEUNE EVIDENCE AOP PIC SAINT LOUP ROUGE 75CL. la bouteille de 75cl. Indisponible. DĂ©tails. DĂ©tails du produit. CaractĂ©ristiques. Conservation. InformationNot allowed Error 54113 Details cache-hhn4051-HHN 1661120985 3375317314 Varnish cache serverTintinet les Picaros est le vingt-troisiĂšme et dernier album achevĂ© de la sĂ©rie de bande dessinĂ©e Les Aventures de Tintin, créée par le dessinateur belge HergĂ©.L'histoire est d'abord prĂ©-publiĂ©e du 16 septembre 1975 au 13 avril 1976 dans les pages du journal Tintin, avant d'ĂȘtre Ă©ditĂ©e en album aux Ă©ditions Casterman en 1976.. Cette aventure marque le retour de Tintin
Historically from a single quality French winegrowing, the Celliers d'Orfee now operate a 1,200-hectare vineyard that spans 7 communes. Strong of this rapprochement of men but also of means, we wanted that the transmission of a know-how is our master word. Indeed we have seen in this simple fusion of cooperative cellars, the means to transcend our Cellier d'Orfee thus became more than a mere mark; It is our culture, our tradition, our origins, that we want to pass on to future Orpheus who went to fetch her sweetheart from the heart of the underworld, we went to fetch our wine of excellence in the heart of our land, our garrigue, our roots. Les Celliers d'Orfee has developed the CuvĂ©e Sextant, which brings together all our beliefs. Like a Treasury, we saw in this cuvĂ©e, the quest for this transmission of history, values, memory as just as great words do not make great men, great vineyards do not necessarily make great wines. With this in mind, Les Celliers d'OrfĂ©e have surrounded themselves with men and women of experiments in the person of oenologist Christophe Groppi and his assistants JĂ©rome Hourdel and Alain to wine-making and wine-keeping, they raised the Cellier d'OrfĂ©e wines to the highest ranks, winning twice the title of the great wines of France in 1985 and 1995, as well as numerous medals Gold and many other highly praiseworthy prizes. Nevertheless, Les Celliers d'Orfee attaches particular importance to our values ââand principles of transmission, we strive to remain in price ranges always through the wines of the Celliers d'Orfee, we try every day to answer one of the existential questions of the human race how have we become what we are? We believe that the answer to this question lies in the history of our ancestors, in the know-how of "our lands" that have been transmitted to will find in our CuvĂ©e Les Celliers d'OrfĂ©e Sextant which has won 6 gold medals since 2007, the answer to the search for a treasure that brings us together and which will be accessible to you during a bottle.
Tournoinational du Pic Saint-Loup; BOUTIQUE . Rechercher : Focus sur AutoSĂ©curitĂ©, un partenaire fidĂšle. By Gabriel Pantel-Jouve 25/06/2017 27/07/2017 Non classĂ©. A vous les habituĂ©s de la salle Maurice Bousquet, vous lâavez sans doute aperçu sur les terrains, les bancs ou dans les tribunes. RĂ©guliĂšrement, Philippe Gimenez amĂšne ses larges Ă©paules Oui bon. Jâai craquĂ© sur un tarot que jâavais repĂ©rĂ© depuis un moment. Le tarot mâappelle visiblement par grandes vagues, de gabarit tsunami. Rien ou presque pendant des lustres, et tout Ă coup, un appel irrĂ©pressible, qui envahit mon esprit et prend le dessus sur quasiment tout le reste. Je ressens depuis quelques jours un besoin fort dâintĂ©rioritĂ©, de lecture, de rĂ©flexions, bref, lâarcane de lâErmite me rappelle avec puissance, les bras et le cĆur grands ouverts pour partager sa lumiĂšre solitaire introspective. Le nouvel arrivĂ© est un tarot nĂ© dâune collaboration entre Julia Jeffrey, illustratrice, et Barbara Moore, qui travaille sur le tarot depuis une vingtaine dâannĂ©es. Jâavais dĂ©jĂ vu le travail de Julia Jeffrey il y a longtemps, mais câest un univers dont je mâĂ©tais un peu Ă©loignĂ©e. Jây reviens. Cela me rappelle mes voyages en Irlande, mes lectures de Tolkien, mes week-ends entiers Ă jouer Ă Baldurâs Gate, Imoen, mes 20 ans. Le jeu est magnifique. Les lames ont un fini super mat, Ă©pais et rigide cartonnĂ© sans vernis ni traitement. Bon, du coup cette matiĂšre les rend fragiles et difficiles Ă manier / mĂ©langer, elles restent un peu collĂ©es entre elles par paquets, mais la prise en main Ă lâunitĂ© est tellement agrĂ©able, elles sont super douces, et moi qui ai du mal avec les rendus brillants si salissants, je suis aux anges. Le tarot est accompagnĂ© dâun livre de 300 pages ! illustrĂ© et en couleurs !, comme un guide dans la dĂ©couverte des cartes et de leur univers. Câest aussi un outil intĂ©ressant de rĂ©flexion personnelle, sur pourquoi on souhaite tirer les cartes, comment, Ă qui, avec quelles rĂšgles et quelles limites⊠Moi qui nâai jamais lu aucun ouvrage sur le tarot, jâapprĂ©cie vraiment cette invitation Ă se poser les bonnes questions avant dâaller plus loin. Bon je nâai pas encore tout lu. Il y a une partie sur les liens entre les Ă©lĂ©ments des cartes, sur le parallĂšle entre les nombres, qui montre que dans la crĂ©ation dâun tarot, finalement rien nâest laissĂ© au hasard, mĂȘme sâil sâagit de divination⊠Jâen suis aux descriptions des cartes, une par une arcanes majeurs et mineurs !, avec Ă chaque fois une petite histoire descriptive personnalisĂ©e, puis les significations divinatoires. Je crois quâensuite il y a des exemples de tirages, et une ouverture spirituelle plus gĂ©nĂ©rale, qui parle notamment des guides. Ce nouveau tarot me fait rĂ©aliser que finalement, jâai peut-ĂȘtre toujours eu une forte capacitĂ© dâintuition. Mais câest rĂ©cemment que jâai appris Ă en faire usage. En passant par une Ă©tape de prise de conscience de cette capacitĂ©. Enfant, je nây pensais pas, et ado, jâĂ©tais si mal dans ma peau et dans ma vie, jâavais une si piĂštre image de moi-mĂȘme, quâil Ă©tait impossible que je rĂ©alise que jâavais en moi cet outil pour mieux vivre. Et en fait, câest en sortant mon Tarot Cosmique il y a 2 jours, rĂ©pondant Ă ses appels discrets mais dĂ©cidĂ©s, que jâai vraiment mis le doigt lĂ -dessus. Car une nouvelle fois, alors que je ne travaille le tarot que trop rarement Ă mon goĂ»t, que je nâavais pas pratiquĂ© depuis des ciels, une nouvelle fois les cartes mâont parlĂ© avec une Ă©vidence surprenante, et je dirais mĂȘme une logique dĂ©sarmante. Mon Cosmic Love communique rĂ©ellement avec moi, je suis liĂ©e Ă ses arcanes, et en fin de compte il mâest difficile de trouver comment expliquer ça sans passer pour une illuminĂ©e †Quoi quâil en soit, les cartes mâont encore envoyĂ© des messages Ă©vidents, limpides, riches, mâattirant vers des rĂ©flexions utiles et nourrissantes. Mon Tarot Favole touche aussi lĂ oĂč il faut, les trop rares fois oĂč je le prends en mains. Jâen conclus donc que je dois rĂ©ellement mâinvestir dans tout ça de façon plus rĂ©guliĂšre. Pour apprendre encore mieux, encore plus, pour aller plus loin encore dans ce cheminement personnel et intime via les cartes. Et un jour peut-ĂȘtre que je me sentirai suffisamment lĂ©gitime et avancĂ©e pour me lier aux arcanes aussi pour les autres. Bon sinon, les lames †Certains arcanes sont renommĂ©s, et adaptĂ©s Ă lâunivers du jeu. Par exemple, Le Diable devient La Danse dans lâOmbre, Le Chariot se nomme ici LâEtalon Féérique, Le Jugement est La Vie RenouvelĂ©e⊠Les personnages sont essentiellement de type humanoĂŻde elfique, mais aussi animales, par exemple les As sont reprĂ©sentĂ©s respectivement par un renard, une loutre, un hĂ©risson et un hĂ©ron. Il y a aussi une famille de blaireaux qui se planque quelque part, et sur certaines cartes le passage dâune chouette blanche, de corbeaux, des chevaux, un loup⊠Bref, la nature est omniprĂ©sente, tout comme les rĂ©fĂ©rences aux Ă©lĂ©ments feu, eau, terre et air. Jâaime aussi la prĂ©sence dâenfants, le fait que les hommes peuvent ĂȘtre des rĂȘveurs, et les femmes des guerriĂšres⊠Les conditionnements genrĂ©s tombent un peu avec ce jeu, et ça fait du bien ! Et puis les visages peints par Julia Jeffrey parlent dâeux-mĂȘmes⊠Il y a de la magie lĂ -dedans, parfois lumineuse, parfois noire, tantĂŽt douce et tantĂŽt terrible. Et puis pour ma part, certains personnages sont des portraits crachĂ©s de personnes qui ont fait ou font partie de ma vie, me rendant le tout plus troublant et plus touchant encore. VoilĂ . Je nâai pas trouvĂ© des masses dâillustrations sur les internets qui soient de qualitĂ©, sans texte par-dessus, sans logo pourri⊠Sinon il y a mes photos Ă moi, mais avec mon tĂ©lĂ©phone et de nuit, elles ne rendent pas justice Ă la prĂ©cision du travail de Julia Jeffrey et Ă la vie qui se dĂ©gage de ces lames⊠Quand jâaurai plus de temps, jâen ferai peut-ĂȘtre des photos dignes de ce nom avec mon Reflex. En attendant jâai envie de passer le peu de temps libre que jâai Ă ermiter avec ces arcanes emprunts de vie, de messages et dâhistoires †2018Comme une Evidence (Rouge) CĂŽteaux du Languedoc - Pic Saint Loup Alcool 14,0 % 12,89 ⏠10,65 ⏠TVA exclus. Volume: 0,75â QuantitĂ©. Ajouter au panier. Nr. art.: wn45190 Emballage: Carton L e projet SoPoLo a pour objectifs de rĂ©pondre Ă plusieurs questions notamment comment expliquer lâintĂ©rĂȘt grandissant de la rĂ©utilisation des eaux usĂ©e par les acteurs du territoire ? Mais aussi comment lâutilisation des eaux uses traitĂ©es EUT est-elle perçue auprĂšs des consommateurs des irrigants potentiels ? Pour y rĂ©pondre nous avons menĂ© plusieurs enquĂȘtes afin de comprendre les attitudes et perceptions des dĂ©cideurs, usagers et consommateurs finaux, et les dynamiques locales quâune telle solution suscite » explique SĂ©bastien Loubier, responsable de projet et chercheur Ă lâINRAE. Des collectivitĂ©s plutĂŽt favorables DâaprĂšs les premiers rĂ©sultats, il apparaĂźt que le recours aux eaux usĂ©es traitĂ©es est bien perçu et de plus en plus envisagĂ© par les acteurs du territoire. Il y a une prise en compte progressive du changement climatique, qui semble ĂȘtre un facteur dĂ©cisionnel important. De nombreux appels Ă projets encouragent Ă©galement les collectivitĂ©s Ă rĂ©flĂ©chir Ă des solutions dâirrigation alternatives. Certaines dâentre elles souhaitent enfin rĂ©duire lâinĂ©galitĂ© spatiale dâaccĂšs Ă lâeau sur leur territoire. Cependant on observe que ces projets sont avant tout portĂ©s par des techniciens et relativement peu par les agriculteurs eux-mĂȘmes » souligne le responsable de projet. Des vignerons qui ne sont pas encore prĂȘts Du cotĂ© des vignerons, cette solution ne fait dâailleurs pas lâunanimitĂ©. Une enquĂȘte rĂ©alisĂ©e auprĂšs de 35 viticulteurs du territoire, montre que 24 souhaiteraient irriguer ou davantage avoir recours Ă lâirrigation. Ils ne sont que 4 Ă confirmer leur intention dâirriguer si la ressource devait ĂȘtre des eaux usĂ©es traitĂ©es. 7 dâentre eux y renoncerait mĂȘme et 13 expriment des craintes et des inquiĂ©tudes quant Ă la qualitĂ© de lâeau, la pollution des sols et lâimage renvoyĂ©e aux consommateurs » ajoute-t-il. La question Ă©conomique est Ă©galement trĂšs souvent soulevĂ©e par les vignerons, qui ont une faible connaissance du coĂ»t de lâirrigation par EUT mais Ă©galement un faible consentement Ă payer » remarque SĂ©bastien Loubier. Enfin, le principal frein au recours des EUT par les vignerons vient de lâimage renvoyĂ©e aux consommateurs. MĂȘme constat chez les consommateurs Une enquĂȘte rĂ©alisĂ©e auprĂšs de 846 consommateurs, confirme la lĂ©gitimitĂ© de ces craintes. En effet, Ă la question "Si vous appreniez quâun des vins que vous aimez de la zone du Pic Saint-Loup est irriguĂ© avec de lâEUT, continueriez-vous Ă lâacheter ? ", 26% des personnes interrogĂ©es renonceraient Ă acheter du vin produit Ă partir de vignes irriguĂ©es avec des eaux usĂ©es traitĂ©es. Ces premiers rĂ©sultats mettent en Ă©vidence que lâeau usĂ©e traitĂ©e nâest pas considĂ©rĂ©e comme une ressource conventionnelle et soulĂšve des incertitudes des consommateurs » observe lâexpert. Cependant il semble que lâinformation rassure sur les risques, et lĂšve hĂ©sitations. La dĂ©fiance des consommateurs et des usagers diminue si on prend le temps de bien expliquer les nombreux avantages de cette technique. On enregistre dâailleurs, aprĂšs information, + 5 Ă 10% dâopinions favorables » conclut lâexpert. A noter - Les femmes sont les plus rĂ©ticentes Ă lâirrigation avec les EUT, mais plus sensibles aux informations. - Les cadres sont plus favorables Ă lâirrigation avec les EUT que les employĂ©s - Les 30-44 ans sont les plus favorables puis les rĂ©ticences croissent avec lâĂąge mais les moins de 30 ans sont aussi rĂ©ticents que les 75 et +Al'EHPAD SUDALIA Ă Saint jean de vĂ©das, prise en charge de la personnes ĂągĂ©s (dĂ©pistage de dĂ©nutrition, vĂ©rifications des menus, animation d'atelier) Formations obtenues: - 2014 : BTS diĂ©tĂ©tique. - 2017 et 2021: Syndrome de l'intestin irritable et diĂ©tĂ©tique: Alimentation pauvre en FODMAPs, micronutrition et phytothĂ©rapie.
Introduction 1 Cet article bĂ©nĂ©ficie du soutien du "Labex Entreprendre" de Montpellier en France. Ce laboratoire d ... 1La combinaison simultanĂ©e de la compĂ©tition et de la coopĂ©ration, qui caractĂ©rise la coopĂ©tition, est devenue, depuis la fin des annĂ©es 1990, un vĂ©ritable impĂ©ratif stratĂ©gique dans un grand nombre dâindustries Dagnino et al, 2007 ; Gnyawali et Madhavan, 2008 ; Yami et al., 2010. Les recherches antĂ©rieures sur la coopĂ©tition ont portĂ© essentiellement sur les grands groupes. Toutefois, un certain nombre dâentre elles se sont centrĂ©es sur les PME en sâinterrogeant sur deux thĂšmes majeurs 1 les conditions dâĂ©mergence et de stabilitĂ© des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME Dollinger et Golden, 1992 ; Le Roy, 2008 ; Yami, 2008 ; Czakon, 2009 ; Vanyushyn et al, 2009 ; Kock et al, 2010, et 2 lâimpact des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME sur leurs performances Levy et al., 2003 ; Quintana-GarcĂa et Benavides-Velasco, 2004 ; Morris et al., 2007 ; Marques et al., 2009 ; Dana et Granata, 2013. 2Aucune recherche antĂ©rieure ne traite du problĂšme du management des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME. Une seule sâen approche en analysant les conflits qui peuvent naĂźtre quand les PME sont en coopĂ©tition, mais sans traiter du mode de management de ces conflits Tidstrom, 2009. Or, la coopĂ©tition, si elle a de nombreux avantages, est Ă©galement un facteur de risque notamment de transfert de connaissances vers le concurrent Hamel, 1991. La coopĂ©tition crĂ©e des tensions entre le partage des connaissances et leur protection Fernandez et Le Roy, 2013. Le management de la coopĂ©tition apparaĂźt comme un Ă©lĂ©ment central dans la rĂ©ussite dâune telle stratĂ©gie Bengtsson et Kock, 2000 ; Walley, 2007 ; Gnyawali et Park, 2011 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă paraĂźtre. Il convient donc de sâinterroger sur les modes de management adoptĂ©s par les PME. 3Deux principes de management de la coopĂ©tition ont Ă©tĂ© identifiĂ©s dans les recherches antĂ©rieures le principe de sĂ©paration organisationnelle entre la compĂ©tition et la coopĂ©ration, et le principe dâintĂ©gration individuelle du paradoxe coopĂ©titif Bengtsson et Kock, 2000 ; Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă paraĂźtre. Ces principes ont Ă©tĂ© mis en Ă©vidence dans les grands groupes. Il convient donc de sâinterroger sur leur portĂ©e et sur les formes quâils adoptent dans un contexte de PME. 4Pour ce faire, une Ă©tude empirique est menĂ©e sur des PME dans le secteur vitivinicole. Ce secteur est composĂ© de nombreuses entreprises de petite taille qui, bien quâen situation de concurrence, coopĂšrent activement. LâĂ©tude de cas est plus spĂ©cifiquement centrĂ©e sur la coopĂ©ration entre concurrents au sein du syndicat du Pic-Saint-Loup PSL en Languedoc-Roussillon. Ce syndicat regroupe, au moment de lâĂ©tude, trois caves coopĂ©ratives et quarante-cinq caves particuliĂšres, qui coopĂšrent fortement tout en Ă©tant en concurrence directe. 5Les rĂ©sultats obtenus montrent, tout dâabord, quâĂ lâinstar des grandes entreprises, le management de la coopĂ©tition en PME se traduit par une sĂ©paration assez nette entre les activitĂ©s qui relĂšvent de la coopĂ©ration et celles qui relĂšvent de la compĂ©tition. La coopĂ©ration passe par la crĂ©ation dâune structure formelle, le syndicat du PSL, qui est distincte de chacune des PME engagĂ©es. Les rĂ©sultats dĂ©voilent, ensuite, que pour gĂ©rer lâarticulation entre ce qui relĂšve du collectif et ce qui relĂšve de lâindividuel, les dirigeants des PME impliquĂ©s doivent ĂȘtre capables dâintĂ©grer individuellement le paradoxe coopĂ©titif. La capacitĂ© du dirigeant Ă intĂ©grer ce paradoxe apparaĂźt ĂȘtre fondamentale pour la rĂ©ussite de la stratĂ©gie de coopĂ©tition. 1. Fondements thĂ©oriques La coopĂ©tition comme stratĂ©gie 6DĂšs les annĂ©es 1980, plusieurs auteurs considĂšrent que dans les environnements dynamiques et fortement concurrentiels, les firmes en situation de concurrence ont intĂ©rĂȘt Ă sâengager dans des stratĂ©gies collectives Astley et Fombrun, 1983 ; Bresser et Harl, 1986. Paradoxalement, lâintensification de la concurrence sâaccompagne dâun renforcement de la collaboration. Le dĂ©veloppement de lâinterdĂ©pendance rĂ©ciproque, dans une logique de combinaison de compĂ©tences critiques, permet de crĂ©er des avantages concurrentiels plus importants que ceux quâil est possible de crĂ©er seul Stabell et Fjeldstad, 1998. 7Astley et Fombrun 1983 identifient lâensemble des stratĂ©gies collectives que peuvent suivre les entreprises. Dans cette perspective, Bresser et Harl 1986 dĂ©fendent lâidĂ©e que les entreprises sont amenĂ©es Ă inscrire leurs actions dans une dialectique entre une stratĂ©gie individuelle concurrentielle et une stratĂ©gie collective. Elles sâengagent dans des stratĂ©gies coopĂ©ratives pour limiter les turbulences de lâenvironnement. Ces stratĂ©gies ont un certain nombre dâavantages mais ne sont pas sans inconvĂ©nients. Elles reviennent, en effet, Ă mettre en place des rĂšgles communes qui limitent la flexibilitĂ© des entreprises. Pour retrouver de la flexibilitĂ©, celles-ci ont tendance Ă sâengager dans des stratĂ©gies individuelles. Elles sont donc amenĂ©es Ă combiner des stratĂ©gies coopĂ©ratives avec des stratĂ©gies individuelles, afin de bĂ©nĂ©ficier des apports de chacune dâentre elles et dâĂ©viter leurs dysfonctionnements. 8Les stratĂ©gies qui mĂȘlent simultanĂ©ment la compĂ©tition et la coopĂ©ration sont popularisĂ©es sous le terme de coopĂ©tition par Brandenburger et Nalebuff 1996. Pour ces auteurs, la coopĂ©tition existe lorsquâinteragissent simultanĂ©ment des relations de compĂ©tition et de coopĂ©ration entre complĂ©mentaires », qui ne sont pas nĂ©cessairement des concurrents directs. Dans une vision plus restreinte, Bengtsson et Kock 2000 dĂ©fendent lâidĂ©e que la coopĂ©tition existe lorsque deux firmes en concurrence directe dĂ©cident de coopĂ©rer tout en restant rivales. Yami et al. 2010 dĂ©finissent plus largement la coopĂ©tition comme lâadoption dâun comportement Ă la fois compĂ©titif et coopĂ©ratif, avec le mĂȘme partenaire-adversaire. Câest cette dĂ©finition que nous adopterons ici. La coopĂ©tition une stratĂ©gie pour les PME 9Les premiĂšres recherches qui sont menĂ©es sur les dĂ©terminants de la coopĂ©tition en PME se placent dans le cadre dâanalyse des stratĂ©gies collectives agglomĂ©rĂ©es, au sens dâAstley et Fombrun 1983. Ces stratĂ©gies consistent en des coopĂ©rations formelles entre un grand nombre de firmes concurrentes. Dollinger et Golden 1992 montrent que lâenvironnement est le premier facteur qui explique le dĂ©veloppement de la coopĂ©ration entre PME concurrentes. Plus les environnements sont complexes et composĂ©s de nombreuses entreprises de petite taille, plus ils sont favorables au dĂ©veloppement de relations mĂȘlant concurrence et coopĂ©ration. Le Roy 2008 montre que lâobjectif principal de la coopĂ©ration entre PME concurrentes est la crĂ©ation dâune industrie nouvelle. Une recherche proche montre quâun des facteurs essentiels pour la rĂ©ussite dâune stratĂ©gie de coopĂ©ration entre PME concurrentes est le fait que les dirigeants en aient une perception positive Yami, 2008. 10Dâautres travaux portent directement sur les dĂ©terminants des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME. Czakon 2009 Ă©tudie ainsi les relations entre donneurs dâordre et franchisĂ©s dans le secteur bancaire polonais. Il montre que la coopĂ©tition entre les PME et les GE est un facteur qui permet le dĂ©veloppement des rĂ©seaux de franchisĂ©s. Une autre motivation pour le dĂ©veloppement des stratĂ©gies de coopĂ©tition des PME rĂ©side dans leur dĂ©sir dâinternationalisation Vanyushyn et al, 2009. La coopĂ©tition est une stratĂ©gie qui fournit aux PME des opportunitĂ©s de dĂ©veloppement international Kock et al,. 2010. 11Les travaux sur les liens entre les stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME et les performances montrent tous que la coopĂ©tition augmente les performances des PME. Ainsi, Levy et al. 2003 montrent une relation positive entre la stratĂ©gie de coopĂ©tition et les performances financiĂšres des PME. De mĂȘme, Quintana-GarcĂa et Benavides-Velasco 2004 attestent dâun impact positif des stratĂ©gies de coopĂ©tition sur la diversitĂ© technologique et sur le dĂ©veloppement de produits nouveaux. Les rĂ©sultats de Morris et al. 2007 vont dans le mĂȘme sens, puisquâils font apparaĂźtre une relation positive forte entre les stratĂ©gies de coopĂ©tition et lâensemble des performances Ă©conomiques et financiĂšres. Une Ă©tude sur les clubs de football français confirme une corrĂ©lation positive entre la coopĂ©tition et la performance Ă©conomique Marques et al., 2009. Dana et Granata 2013 prĂ©cisent que le renforcement de la collaboration entre PME membres dâun cluster peut freiner la compĂ©tition qui semble pourtant indispensable au succĂšs de la coopĂ©tition. 12En synthĂšse, les recherches antĂ©rieures renseignent sur les facteurs qui poussent les PME Ă adopter des stratĂ©gies de coopĂ©tition. Elles sâintĂ©ressent Ă©galement aux implications des stratĂ©gies de coopĂ©tition sur leur performance. En revanche, ces recherches antĂ©rieures ne portent aucunement sur le management de la coopĂ©tition en PME. Management de la coopĂ©tition et PME Le management de la coopĂ©tition 13La coopĂ©tition se dĂ©finit comme la combinaison des deux forces contradictoires que sont la compĂ©tition et la coopĂ©ration. Elle sâinscrit dans une logique dialectique, dans une dualitĂ© entre ces deux forces Chen, 2008. Câest un concept paradoxal, qui, dans son application, crĂ©e nĂ©cessairement des tensions au sein des organisations Chen, 2008 ; Clarke-Hill et al., 2003. Ces tensions sont liĂ©es au fait que coopĂ©rer avec un concurrent fait courir un risque de pillage de ressources et de compĂ©tences par ce concurrent Gnyawali et Park, 2009. Les entreprises qui suivent des stratĂ©gies de coopĂ©tition sont donc toujours dans une situation de tensions entre le principe de coopĂ©ration, qui pousse Ă lâĂ©change et Ă lâouverture, et le principe de compĂ©tition qui, au contraire, pousse au secret et Ă la fermeture. 14La coopĂ©tition implique un risque spĂ©cifique que les entreprises doivent gĂ©rer de façon tout aussi spĂ©cifique Bengtsson et Kock, 2000 ; Walley, 2007 ; Chen 2008 ; Gnyawali et Park 2011 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă paraĂźtre. Pour Ă©viter que ce risque ne se rĂ©alise, le management de la coopĂ©tition apparaĂźt comme un Ă©lĂ©ment crucial. Si ce management du risque coopĂ©titif nâest pas effectif, une situation de coopĂ©tition peut entraĂźner des consĂ©quences inverses de celles qui sont attendues Chen, 2008 ; Gnyawali et Park, 2009. 15Plusieurs dispositifs organisationnels permettent le management de la coopĂ©tition. Le premier principe managĂ©rial reconnu dans la littĂ©rature est le principe de sĂ©paration Bengtsson et Kock, 2000 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă paraĂźtre. Ainsi, pour Bresser et Harl 1986, les entreprises peuvent se concurrencer sur certains marchĂ©s et coopĂ©rer sur dâautres. De mĂȘme, pour Bengtsson et Kock 2000, les entreprises peuvent parvenir Ă faire vivre simultanĂ©ment la compĂ©tition et la coopĂ©ration en les situant sur des maillons diffĂ©rents de la chaine de valeur. Par exemple, elles peuvent coopĂ©rer sur la R&D et se concurrencer au niveau commercial. 16Une autre façon de sĂ©parer la compĂ©tition de la coopĂ©ration consiste Ă confier la coopĂ©ration Ă un acteur qui sera chargĂ© de la gĂ©rer. Ainsi, les grandes entreprises ont créés des postes de managers dâalliance, qui ne traitent que des aspects coopĂ©ratifs Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007. Quand il nâest pas possible de faire un compartimentage interne, la gestion de la coopĂ©ration peut ĂȘtre rĂ©alisĂ©e par un acteur extĂ©rieur Ă lâentreprise. Cette gestion peut ainsi ĂȘtre confiĂ©e Ă un acteur tiers comme un syndicat professionnel Bengtsson et Kock, 2000, un client Castaldo et al., 2010 ou un acteur public Fernandez et al., 2013. Le compartimentage entre la compĂ©tition et la coopĂ©ration est dâautant plus facile que lâentreprise est de grande taille. Ces entreprises sont habituĂ©es Ă la sĂ©paration fonctionnelle et leur envergure leur permet plus facilement de cloisonner la compĂ©tition et la coopĂ©ration en leur sein. Toutefois, mĂȘme dans les grandes entreprises, le principe de sĂ©paration pose des problĂšmes Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013. Cette sĂ©paration peut, en effet, crĂ©er des dissensions internes, chacun ne comprenant pas le rĂŽle de lâautre. Le directeur commercial peut ainsi considĂ©rer comme un traĂźtre » celui de la R&D qui coopĂšre avec lâun de ses concurrents direct sur les marchĂ©s. 17Pour cette raison, plusieurs auteurs recommandent dâappliquer un principe dâinternalisation ou dâintĂ©gration individuelle de la coopĂ©tition Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă paraĂźtre. PlutĂŽt que de simplement sĂ©parer complĂštement les deux dimensions en les spĂ©cialisant, il semble nĂ©cessaire que les individus intĂšgrent la logique paradoxale de la coopĂ©tition. Cela permet Ă chaque individu de comprendre son rĂŽle dans lâorganisation, et les raisons qui conduisent certains salariĂ©s Ă ĂȘtre en situation de coopĂ©ration avec le concurrent. Cette intĂ©gration individuelle de la logique paradoxale de la coopĂ©tition peut se faire par la formation, la formalisation de guidelines, lâexplication de cette stratĂ©gie par la direction gĂ©nĂ©rale, etc. 18Lâapplication du principe dâintĂ©gration revient Ă sâefforcer de gĂ©rer les tensions contradictoires entre la concurrence et la coopĂ©ration en maintenant entre elles un Ă©quilibre. La firme reste en tension entre lâintĂ©rĂȘt dâĂ©changer de lâinformation ou de la connaissance avec le concurrent et le risque que lui fait courir cet Ă©change. Ces tensions organisationnelles se retrouvent au niveau individuel, celui des personnes impliquĂ©es dans des Ă©quipes communes avec les concurrents Fernandez et Le Roy, 2013. 19En synthĂšse, il est possible de considĂ©rer, comme le font Pellegrin-Boucher et Fenneteau 2007 ainsi que Fernandez et Le Roy 2013, que la coopĂ©tition crĂ©e des tensions quâil est possible de manager en appliquant deux principes 1 le principe de sĂ©paration spatiale de la gestion de la coopĂ©ration et de la gestion de la compĂ©tition et 2 le principe dâintĂ©gration de la gestion du paradoxe par les individus. Figure 1 Les principes du management de la coopĂ©tition Source Fernandez et Le Roy, 2013 Quel management de la coopĂ©tition en PME ? 20Le management de la coopĂ©tition en PME nâest lâobjet dâaucune recherche spĂ©cifique. Seule la recherche de Tidstrom 2009 aborde les problĂšmes managĂ©riaux de la coopĂ©tition en PME en Ă©tudiant les causes de conflits dans ce type de relations. Cette recherche montre que, conformĂ©ment Ă ce qui se produit dans les grands groupes Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013, la coopĂ©tition crĂ©e des tensions dans les PME et donc des conflits. Mais cette recherche ne nous renseigne pas sur les modes de management qui sont mis en place pour gĂ©rer les tensions dans les PME. 21Or pour de nombreux auteurs, les modes de management en PME ne peuvent pas ĂȘtre assimilĂ©s Ă ceux des Grands Groupes. Les PME ne seraient pas des grandes entreprises en miniature mais des entreprises spĂ©cifiques quâil convient dâĂ©tudier de façon spĂ©cifique Julien, 1993 ; Torres et Julien, 2001. Une PME serait caractĂ©risĂ©e par un certain nombre de spĂ©cificitĂ©s qui sont dâautant plus fortes que lâentreprise est de petite taille. 22La premiĂšre spĂ©cificitĂ© managĂ©riale dâune PME est la centralisation de la gestion autour de la personne du dirigeant, que ce soit pour les opĂ©rations courantes ou pour les dĂ©cisions stratĂ©giques Carland et al., 1984 ; Julien, 1993. Au niveau des opĂ©rations courantes, le dirigeant est souvent le seul commercial de lâentreprise, le seul responsable des ressources humaines, le technicien le plus important, etc. Au niveau des dĂ©cisions stratĂ©giques, le dirigeant exerce un contrĂŽle majoritaire sur lâentreprise, puisquâil en possĂšde le capital, tout en Ă©tant peu contraint par lâabsence dâĂ©tat-major et dâautres cadres dirigeants. Dans ce contexte, la planification de la stratĂ©gie nâa pas vraiment de raison dâĂȘtre Mintzberg, 1979. La stratĂ©gie se forme de façon intuitive, dans la tĂȘte du dirigeant, et se formule en grande partie au cours de lâaction Julien, 1993. Elle peut ĂȘtre exposĂ©e par le dirigeant Ă ses proches collaborateurs de façon orale, au cours de rĂ©unions informelles ou de dĂ©jeuners de travail, mais elle nâapparaĂźt pas sous forme Ă©crite. 23Dâautres spĂ©cificitĂ©s managĂ©riales sont induites par la petite taille de la structure. Cette petite taille se traduit par un plus grand nombre de contacts directs et informels entre les salariĂ©s et par un moins grand nombre de niveaux hiĂ©rarchiques que dans les grandes entreprises Torres et Julien, 2001. Elle implique Ă©galement une faible spĂ©cialisation du travail dans lâentreprise. Elle implique aussi des systĂšmes dâinformation simples et informels. Il en est ainsi des systĂšmes dâinformation internes. Lâorganisation du travail est faiblement formalisĂ©e. De la mĂȘme façon, les systĂšmes dâinformation externes sont simples et informels. Le contact est le plus souvent Ă©tabli par le dirigeant lui-mĂȘme, dans une relation directe avec des personnes appartenant Ă des institutions extĂ©rieures Ă lâentreprise. 24Ces spĂ©cificitĂ©s posent la question de lâapplicabilitĂ© des modes de management de la coopĂ©tition conçus pour les grandes entreprises. Comment les PME managent-elles les stratĂ©gies de coopĂ©tition ? Appliquent-elles le principe de sĂ©paration entre la compĂ©tition et la coopĂ©ration ? Appliquent-elles le principe dâintĂ©gration individuelle de la coopĂ©tition ? Si câest le cas, comment appliquent-elles ces principes de façon concrĂšte ? Nous proposons, Ă travers cette recherche, dâapporter des Ă©lĂ©ments de rĂ©ponse Ă ces questions. 2. MĂ©thode Une Ă©tude de cas 25La mise en place dâune stratĂ©gie simultanĂ©ment compĂ©titive et coopĂ©rative est un phĂ©nomĂšne dynamique, complexe et fortement dĂ©pendant dâun contexte Bresser et Harl, 1986. LâĂ©tude de ce phĂ©nomĂšne nĂ©cessite de prendre en considĂ©ration le temps Bresser et Harl, 1986 ; Le Roy, 2008. LâĂ©tude de cas est alors particuliĂšrement adaptĂ©e Ă lâanalyse de phĂ©nomĂšnes nouveaux et fondamentalement dynamiques Yin, 1994. 26Yin 1984 dĂ©finit la mĂ©thode de recherche par Ă©tude de cas comme une enquĂȘte empirique qui Ă©tudie un phĂ©nomĂšne contemporain dans son contexte de vie rĂ©elle, quand les frontiĂšres entre le phĂ©nomĂšne et le contexte ne sont pas Ă©videntes, et dans laquelle de multiples sources de donnĂ©es sont utilisĂ©es. Une Ă©tude de cas fait appel, dans un souci de convergence de lâĂ©vidence Yin, 1984, Ă une multitude de sources de donnĂ©es. Elle mobilise diffĂ©rentes techniques de collecte de donnĂ©es telles que lâobservation, lâanalyse documentaire, lâentretien non directif et lâentretien semi-directif. Ces diffĂ©rentes techniques ont Ă©tĂ© utilisĂ©es. 27Le choix dâun cas unique est appropriĂ© quand la recherche consiste en une Ă©tude longitudinale, puisquâelle permet de spĂ©cifier les Ă©volutions selon les intervalles temporels sĂ©lectionnĂ©s Yin, 1984. La particularitĂ© de lâĂ©tude longitudinale menĂ©e dans cette recherche rĂ©side dans la combinaison de donnĂ©es collectĂ©es de façon rĂ©trospective, sur prĂšs de vingt annĂ©es, et collectĂ©es en temps rĂ©el entre 2004 et 2011. Le choix du secteur vitivinicole a Ă©tĂ© guidĂ© par sa structure dâoligopole Ă frange au sein de laquelle Ă©voluent de nombreuses PME en situation de concurrence. MĂ©thode de collecte des donnĂ©es 28LâĂ©tude longitudinale sâest structurĂ©e autour de trois phases une phase exploratoire, une phase dâenquĂȘte intensive et une de contrĂŽle. Une premiĂšre Ă©tape a donc consistĂ©, en 2004, Ă rĂ©aliser seize entretiens non directifs, apparentĂ©s Ă des conversations libres et ouvertes sur le thĂšme Wacheux, 1996. Un guide dâentretien a ainsi Ă©mergĂ© en combinant les thĂšmes soulevĂ©s par la littĂ©rature et lâidentification des phases stratĂ©giques par les rĂ©pondants. 29Dans une seconde Ă©tape, aprĂšs avoir rĂ©alisĂ© un prĂ©-test du guide auprĂšs dâacteurs clĂ©s prĂ©sident et animatrice du syndicat, quarante-cinq entretiens semi-directifs sont conduits en face Ă face entre 2005 et 2008. Ces entretiens, dâune heure et demie en moyenne, ont majoritairement concernĂ© les dirigeants des PME impliquĂ©es dans la stratĂ©gie de coopĂ©tition, mais aussi des responsables ou techniciens dâorganisations professionnelles, des distributeurs et des concurrents externes. Ă cette occasion, les acteurs interviewĂ©s ont pu rĂ©trospectivement narrer lâhistoire du cas. Les entretiens se sont systĂ©matiquement accompagnĂ©s de visites de sites, dâobservations et dâĂ©changes informels. Afin dâextraire le maximum dâinformations Ă chaud, des fiches de synthĂšse dâentretiens et de visites ont Ă©tĂ© renseignĂ©es Miles et Huberman, 1994. Les rĂ©pondants ont Ă©tĂ© sĂ©lectionnĂ©s Ă partir des citations spontanĂ©es des individus interrogĂ©s. Cette mĂ©thode dâĂ©chantillonnage, par effet boule de neige, permet dâassurer la comprĂ©hension globale du phĂ©nomĂšne Miles et Huberman, 1994. Notre Ă©chantillon sâest arrĂȘtĂ© lorsque nous avons atteint une saturation des donnĂ©es Glaser et Strauss, 1967. 30Enfin, dans une troisiĂšme Ă©tape, entre 2006 et 2011, les interactions entre les coopĂ©titeurs ont Ă©tĂ© observĂ©es Ă lâoccasion de commissions professionnelles ateliers de dirigeants et rĂ©unions de commission paritaire emploi et formation de la FĂ©dĂ©ration RĂ©gionale de la CoopĂ©ration Agricole, journĂ©es de travail au bureau du syndicat du PSL et dâactions collectives de promotion salon professionnel Vinisud, balades gourmandes vignes buissonniĂšres » et dĂ©gustations chez des cavistes. Lâultime phase de contrĂŽle a pris la forme dâune validation des rĂ©sultats par les acteurs clĂ©s de la stratĂ©gie de coopĂ©tition Ă©tudiĂ©e. MĂ©thode de traitement des donnĂ©es 31Les interviews ont Ă©tĂ© enregistrĂ©es Ă lâaide dâun dictaphone. Les donnĂ©es ont Ă©tĂ© retranscrites sous forme narrative et ont Ă©tĂ© parcourues Ă plusieurs reprises pour en extraire manuellement des segments codĂ©s Miles et Huberman, 1994. Ces segments ont fait lâobjet dâune analyse de contenu thĂ©matique. Compte tenu de la nĂ©cessitĂ© de faire appel Ă la mĂ©moire des acteurs et de prendre en considĂ©ration leur perception, la collecte des donnĂ©es sâest rĂ©alisĂ©e par triangulation Wacheux, 1996. Lâutilisation dâun Ă©chantillon avec de multiples interviewĂ©s, et la collecte de donnĂ©es secondaires issues dâarchives, de documents professionnels ou dâarticles de presse, ont facilitĂ© le processus de triangulation. 32Les donnĂ©es ont Ă©tĂ© codĂ©es Ă partir dâun dictionnaire de thĂšmes préétabli. Cette analyse de contenu manuelle sâest rĂ©alisĂ©e sur la base de nombreuses relectures des entretiens retranscrits. Le dictionnaire de codages sâest enrichi au fur et Ă mesure des lectures permettant de classer un nombre important de donnĂ©es. Les donnĂ©es ont donc Ă©tĂ© analysĂ©es et condensĂ©es Ă lâaide de diffĂ©rentes matrices proposĂ©es par Miles et Huberman 1994. 33Lâensemble des observations rĂ©alisĂ©es ont Ă©tĂ© rĂ©digĂ©es dans un cahier de recherche puis condensĂ©es dans des vignettes dâobservation. Enfin, les donnĂ©es secondaires issues des enquĂȘtes Ă©conomiques internes au syndicat ont Ă©tĂ© actualisĂ©es Ă lâaide des donnĂ©es primaires collectĂ©es, via les fiches signalĂ©tiques, dans le but dâĂ©tudier la progression des chiffres dâaffaires. 3. RĂ©sultats La renaissance du syndicat du PSL 34Depuis le dĂ©but des annĂ©es 1980, la globalisation touche lâindustrie du vin. Elle se traduit par lâapparition dâune dizaine dâentreprises de grande taille qui approvisionnent les marchĂ©s mondiaux Anderson, 2004. Ces grands groupes cohabitent avec des milliers dâacteurs de plus petite taille. Ils rĂ©alisent des investissements en marketing trĂšs importants pour soutenir le dĂ©veloppement de leurs marques. La structure du secteur prend ainsi la forme dâun oligopole Ă frange Coelho et Rastoin, 2004. Ainsi, la rivalitĂ© dans lâindustrie sâaccentue avec la montĂ©e en puissance de Nouveaux Pays Producteurs NPP comme lâAustralie, la Nouvelle-ZĂ©lande ou lâArgentine. Ces NPP, dits du nouveau monde », concurrencent les Pays Producteurs Traditionnels PTT comme la France, lâItalie ou l'Espagne. Les PPT sont mis en difficultĂ© du fait de la petite taille de leurs entreprises. Le contexte de crise de surproduction mondiale entraĂźne de nombreuses remises en cause stratĂ©giques dont celle du systĂšme coopĂ©ratif dominant en France Montaigne 2005. Ce systĂšme coopĂ©ratif repose sur la collaboration pure et ne permet pas la concurrence entre les associĂ©s coopĂ©rateurs. 35Dans ce contexte, bon nombre de caves coopĂ©ratives disparaissent par le jeu des fusions. De nombreux viticulteurs sortent du systĂšme coopĂ©ratif pour recrĂ©er des stratĂ©gies de coopĂ©ration avec leurs concurrents, en sâattachant Ă mener des actions collectives tout en restant en concurrence. Câest le cas des vignerons du PSL. 36Le territoire du PSL est situĂ© dans la rĂ©gion Languedoc-Roussillon. Son vignoble date de lâempire romain et englobe treize communes au nord de la ville de Montpellier. Du fait de la faible qualitĂ© de sa production, le territoire passe prĂšs, en 1985, dâun refus dâintĂ©grĂ© lâAOC Appellation dâOrigine ContrĂŽlĂ©e rĂ©gionale Coteaux du Languedoc ». Un rĂ©pondant considĂšre que au dĂ©but des annĂ©es 1990, on Ă©tait dans un contexte de crise Ă©conomique forte. » De mĂȘme, pour un autre, le fait dâĂȘtre passĂ© prĂšs du refus nous a marquĂ©. » Cette catastrophe Ă©vitĂ©e marque profondĂ©ment les vignerons du PSL, qui se mobilisent collectivement au sein dâun ancien syndicat professionnel inactif, le syndicat du PSL. En 2008, ce syndicat regroupe trois caves coopĂ©ratives et quarante-cinq caves particuliĂšres. Structure et rĂŽle du syndicat du PSL 37La coopĂ©ration entre les PME du PSL passe par la crĂ©ation dâune structure syndicale formelle. Cette formalisation est considĂ©rĂ©e comme indispensable par ses membres pour leur coopĂ©ration. Un des rĂ©pondants considĂšre que le syndicat câest la structure organisationnelle permettant de mettre en musique et coordonner les stratĂ©gies des diffĂ©rentes entreprises de maniĂšre Ă ce quâelles soient cohĂ©rentes entre elles pour la stratĂ©gie collective. » Un autre dĂ©fend que quand on utilise un nom commun, une marque collective, il faut une structure pour donner des orientations, discuter, se rencontrer. » Câest dans le cadre de cette structure collective que se construit la stratĂ©gie collective. Un rĂ©pondant affirme nous avons Ă©tĂ© pratiquement les premiers Ă bĂątir une rĂ©flexion stratĂ©gique sur une analyse Ă©conomique. » 38Le syndicat du PSL adopte un fonctionnement associatif dĂ©mocratique dont lâobjet est dâassurer la dĂ©fense des intĂ©rĂȘts de ses membres. La structure garantit le contrĂŽle de la qualitĂ© des produits par le respect de normes collectives fixĂ©es, en 1994, par un dĂ©cret de production. Il impose aux membres un certain nombre de contraintes techniques qui obligent les nouveaux adhĂ©rents Ă sâinscrire dans une stratĂ©gie qualitative de long terme, en patientant jusquâĂ la sixiĂšme annĂ©e de production pour pouvoir dĂ©clarer du Pic Saint-Loup ». Cette stratĂ©gie est renforcĂ©e par lâimposition dâun rendement faible de cinquante hectolitres Ă lâhectare. 39Les vins dĂ©clarĂ©s doivent ĂȘtre approuvĂ©s par un comitĂ© de dĂ©gustation. La zone gĂ©ographique de production est Ă©galement limitĂ©e pour Ă©viter lâimplantation de structures de nĂ©goce de grandes tailles. Ainsi, pour un rĂ©pondant, le danger vient dâacteurs avec des comportements opportunistes. Ce sont soit des nouveaux entrants potentiels, soit des acteurs internes qui nâont pas les mĂȘmes buts sur le long terme. » 40Lâensemble des membres du PSL versent une cotisation syndicale qui permet lâemploi dâun manager. Le manager du syndicat est en charge de lâactivitĂ© collaborative, qui consiste Ă promouvoir la marque collective et Ă partager les connaissances. La promotion de la marque passe par la mise en Ćuvre des actions opĂ©rationnelles de communication externe. Ces actions sont lâanimation du site internet, la rĂ©daction dâarticles de presse, lâorganisation de manifestations collectives de promotion comme la journĂ©e de dĂ©gustation dans les vignes Les vignes buissonniĂšres » ou la participation Ă des salons professionnels en organisant des stands regroupant lâensemble des membres du syndicat du PSL. 41Le partage des connaissances entre les membres consiste Ă Ă©changer de lâinformation et de lâexpĂ©rience sur les meilleures pratiques. Le syndicat reste un lieu dâĂ©change dâinformations stratĂ©giques, notamment celles qui Ă©manent des diffĂ©rentes organisations professionnelles dans lesquelles sont fortement impliquĂ©s des membres du syndicat du PSL. Ainsi, pour un rĂ©pondant, le syndicat permet dâĂ©changer et dâen retirer des expĂ©riences pour sa structure. » 42Le manager du syndicat du PSL organise son activitĂ© autour de commissions ad hoc commission Ă©conomique, commission technique, commission pour les salons professionnels et commission vignes buissonniĂšres ». Les commissions sont constituĂ©es de membres du syndicat sĂ©lectionnĂ©s en fonction de leurs compĂ©tences. Par exemple, pour un rĂ©pondant on crĂ©e une commission Vinisud » na salon professionnel avec un vigneron dont le mĂ©tier Ă©tait de faire de lâĂ©vĂšnementiel ». Les commissions favorisent les Ă©changes et le partage de connaissances, notamment pour rĂ©soudre des problĂšmes opĂ©rationnels. 43Le manager du syndicat organise des formations et des dĂ©gustations entre les membres oĂč tout un chacun peut sâexprimer. Lâobjectif est de dĂ©velopper les compĂ©tences des dirigeants de PME tout en crĂ©ant de la proximitĂ©. Ces temps de partage favorisent le dĂ©veloppement de projets communs et de relations extraprofessionnelles. Un rĂ©pondant estime ainsi quâil a pu bĂ©nĂ©ficier de formations sur des tas de domaines. » Pour une autre rĂ©pondant, on fait des dĂ©gustations entre nous, ça permet de se motiver et dâĂ©voluer qualitativement. » La gestion de la compĂ©tition et de la coopĂ©ration 44La coopĂ©ration au sein du syndicat du PSL ne se traduit pas par une absence de concurrence entre ses membres. Au contraire, les membres considĂšrent que la concurrence est nĂ©cessaire pour le maintien dâune dynamique collective. Ainsi, pour un rĂ©pondant, heureusement quâil y a de la concurrence entre nous, sinon on nâavance plus ». Cette concurrence sâexerce lors de la phase de commercialisation des produits, qui se fait individuellement. Ainsi, les distributeurs font jouer la concurrence sur nos produits. » dit un rĂ©pondant. 45Le manager salariĂ© du syndicat nâintervient en aucun cas dans la commercialisation et ne met jamais en marchĂ© des produits finis. Quand le syndicat du PSL organise des actions de promotion, telles que Les vignes buissonniĂšres », au cours desquelles les vins sont prĂ©sentĂ©s Ă prĂšs de deux mille participants, il ne vend aucun des produits. De la mĂȘme maniĂšre, le syndicat nâorganise jamais dâanimation commerciale avec des distributeurs dans le but de vendre les produits de ses membres. Un dirigeant interrogĂ© dĂ©clare que la collaboration se fait au niveau de lâimage et de la notoriĂ©tĂ© ; le syndicat ne sâimmisce pas dans les problĂšmes de commercialisation, donc de concurrence ». Un important distributeur local rĂ©sume ainsi la situation le syndicat on ne le voit jamais, on nâa jamais dâaide, jamais de demande. Il nây a rien, pas de supports, mĂȘme pas une affiche. » 46Il y a donc une sĂ©paration assez stricte de la coopĂ©ration et de la concurrence. La coopĂ©ration consiste essentiellement en la promotion de la marque Pic Saint-Loup ». La concurrence sâexerce lors de la commercialisation, oĂč chacune des entreprises tente de mettre en valeur ses marques individuelles au dĂ©triment de celles des autres membres du syndicat. Le syndicat rĂ©ussit Ă gĂ©rer cette situation antinomique en ne mĂȘlant pas les domaines propres Ă la coopĂ©ration et Ă la compĂ©tition mais, bien au contraire, en les distinguant strictement. 47Les entreprises utilisent la coopĂ©ration, c'est-Ă -dire la marque collective, pour atteindre leur objectif individuel, soit la promotion de leur propre marque. Ce sont les dirigeants de chaque entreprise qui gĂšrent le paradoxe entre ce qui relĂšve de lâintĂ©rĂȘt du collectif, au sein du syndicat, et ce qui relĂšve de leurs intĂ©rĂȘts individuels, au niveau de leurs entreprises. Ce sont les mĂȘmes individus qui sont tout autant impliquĂ©s dans la stratĂ©gie et la gestion quotidienne du syndicat que dans celle de leur entreprise. 48La concurrence entre les PME du syndicat du PSL sâopĂšre sur la qualitĂ© intrinsĂšque de leurs produits et la rĂ©putation de leur marque individuelle. Elles se concurrencent directement dans leur rĂ©fĂ©rencement auprĂšs de distributeurs de diffĂ©rents rĂ©seaux comme les CHR cavistes, hĂŽtels et restaurants, les grossistes qui distribuent en CHR ou en grande distribution et les rĂ©seaux de distribution en ligne. Elles se retrouvent en concurrence auprĂšs du consommateur final qui a le choix entre plusieurs vins du PSL durant son acte dâachat chez le distributeur. De plus, le dĂ©veloppement de la vente directe au caveau de vente place les PME en concurrence encore plus directe auprĂšs des clients sur la zone gĂ©ographique du lâoccasion des salons professionnels, les membres prĂ©sents cherchent Ă maximiser le nombre de leurs distributeurs au dĂ©triment des coopĂ©titeurs. 49Il y a donc une gestion duale des relations entre les entreprises du syndicat du syndicat du PSL. Dâun cĂŽtĂ©, les dirigeants dâentreprises adhĂ©rentes au syndicat siĂšgent, en fonction de leurs attributions, dans les instances collectives conseil dâadministration, bureau ou commissions, et participent a minima aux assemblĂ©es gĂ©nĂ©rales et aux actions collectives de promotion. Le syndicat est ainsi mobilisĂ© par ses membres dans le cadre de la dĂ©fense de leurs intĂ©rĂȘts collectifs. Dâun autre cĂŽtĂ©, les dirigeants commercialisent directement les produits ou gĂšrent lâĂ©quipe commerciale de leurs entreprises. Ils sont dans tous les cas responsables de la politique commerciale en phase avec la stratĂ©gie de marchĂ© quâils ont Ă©laborĂ©. Ils sont en concurrence directe avec les politiques commerciales des autres PME adhĂ©rentes du syndicat. 50Cette gestion duale se retrouve dans lâarticulation entre la marque collective et les marques privĂ©es, qui exigent une subtilitĂ© toute particuliĂšre de la part du dirigeant. Chaque entreprise dispose, en effet, dâune marque collective au travers la marque PSL. Toutefois, cette marque collective est insuffisante. Sur chacune des bouteilles, lâentreprise ajoute sa propre marque, voir ses propres marques. LâidĂ©e est de crĂ©er une diffĂ©renciation entre les vins du PSL, dans lâobjectif dâaugmenter ses propres prix de vente. Il existe ainsi une hiĂ©rarchie des vins du PSL, avec des niveaux de gamme diffĂ©rents pour chaque domaine. Toute la subtilitĂ© consiste Ă la fois Ă sâappuyer sur la marque collective tout en tentant de positionner le plus haut possible sa marque individuelle, les deux marques figurant sur la mĂȘme bouteille. Les effets de la coopĂ©ration entre les entreprises du syndicat sur les performances sont spectaculaires. DâaprĂšs un rĂ©pondant, les rĂ©sultats Ă©conomiques ont Ă©tĂ© indĂ©niables ». Les performances de chaque PME auraient Ă©tĂ© moindres sans le syndicat. Ainsi pour un autre rĂ©pondant on nâaurait pas pu atteindre les mĂȘmes rĂ©sultats Ă©conomiques sans le syndicat. » 4. Discussion 51Cette recherche sâintĂ©resse au management de la coopĂ©tition en PME. Les recherches antĂ©rieures ont permis de mettre en Ă©vidence deux grands principes de management de la coopĂ©tition que lâon retrouve dans le cas Ă©tudiĂ© la sĂ©paration et lâintĂ©gration. Le principe de sĂ©paration 52Le principe de sĂ©paration se retrouve dans le cas du syndicat du PSL. Deux activitĂ©s de la chaĂźne de valeur sont menĂ©es de façon coopĂ©rative et sont sĂ©parĂ©es de lâentreprise dans une structure créée spĂ©cialement pour les exercer. Ces deux activitĂ©s sont la conception des techniques de production et la promotion de la marque collective PSL. Pour gĂ©rer ces deux activitĂ©s dans une relation de coopĂ©ration, les entreprises ont créé et animent une structure qui leur est dĂ©diĂ©e le syndicat du PSL. 53Les standards de production ont Ă©tĂ© fixĂ©s collectivement dans le dĂ©cret de production de 1994. Ils permettent lâobtention dâun vin de qualitĂ©, avec une faible production Ă lâhectare, et un positionnement premium de la marque collective, avec un prix plus Ă©levĂ© pour lâensemble des producteurs. Nul ne peut y dĂ©roger et tout manquement peut se traduire par une exclusion du syndicat. Au-delĂ de cet aspect purement formel, les producteurs Ă©changent beaucoup dâinformations sur leurs meilleures pratiques de production. Cela permet Ă tous dâaccroĂźtre la qualitĂ© du vin, ce qui renforce lâimage de qualitĂ© renvoyĂ©e par la marque collective. 54La promotion de la marque PSL est Ă©galement sĂ©parĂ©e du reste de lâentreprise et mutualisĂ©e au sein du syndicat. Un manager a Ă©tĂ© embauchĂ© pour gĂ©rer les actions collectives du syndicat. Il ne gĂšre que lâaspect coopĂ©ratif et ne sâimmisce jamais dans les relations de concurrence entre les adhĂ©rents. Le manager du syndicat nâest donc pas soumis aux tensions liĂ©es au paradoxe coopĂ©titif. Il ne se prĂ©occupe que de promouvoir la marque collective et nâest jamais dans la situation de devoir trancher entre les intĂ©rĂȘts du syndicat et ceux dâun de ses membres. Il nâa pas Ă faire face Ă des logiques paradoxales et nâĂ©prouve aucune difficultĂ© Ă gĂ©rer durablement la coopĂ©ration entre les concurrents. 55De la mĂȘme façon, les dirigeants impliquĂ©s dans les commissions au sein du syndicat ne gĂšrent, dans cette activitĂ©, que la coopĂ©ration. En aucun cas ils nây interviennent dans une position de rival afin dây dĂ©velopper des actions concurrentielles visant Ă renforcer leur compĂ©titivitĂ© au dĂ©triment des autres membres du syndicat. Dans cette activitĂ© de promotion de la marque collective, ils jouent franchement le jeu de la coopĂ©ration. 56Pour rĂ©ussir cette sĂ©paration entre les activitĂ©s coopĂ©ratives et les activitĂ©s concurrentielles, il est remarquable de noter que les PME ont ressenti le besoin de crĂ©er une structure formelle de coopĂ©ration. Les recherches antĂ©rieures sur les spĂ©cificitĂ©s des PME montrent la faible formalisation de leur structure Julien, 1993 ; Torres et Julien, 2001. Il est donc possible de sâattendre Ă ce que cette faible formalisation se retrouve quand elles Ă©tablissent entre elles des relations de coopĂ©ration. Or il nâen est rien. 57De façon contre-intuitive, dĂšs la genĂšse de la coopĂ©ration, et alors que le nombre limitĂ© de participants permettait aisĂ©ment lâinstauration de modalitĂ©s plus informelles, une structure formelle est mise en place. Cette structure formelle permet dâĂ©tablir les standards collectifs de production et de dĂ©terminer une stratĂ©gie de marque commune. Lâadoption de cette structure formelle semble dĂ©terminante pour le succĂšs de la stratĂ©gie coopĂ©titive. Elle revient Ă fixer des rĂšgles du jeu stables et explicite qui permettent lâadhĂ©sion de nouveaux membres sans changement majeur de stratĂ©gie. Lâaugmentation continue du nombre dâadhĂ©rents nâa ainsi pas dâinfluence sur la stratĂ©gie de coopĂ©tition. 58Il faut donc constater que, tout comme dans le cas des grandes entreprises, les PME en situation de coopĂ©tition peuvent ĂȘtre amenĂ©es Ă crĂ©er des structures collectives formelles pour gĂ©rer la coopĂ©ration. Ce rĂ©sultat rejoint celui obtenu par Bengtsson et Kock 2000. Ces auteurs considĂšrent que quand un grand nombre de PME concurrentes tentent de travailler en coopĂ©ration, une solution pour y arriver consiste Ă confier la gestion de la coordination Ă une structure collective extĂ©rieure, comme un syndicat professionnel. 59Les rĂ©sultats obtenus ici permettent de prĂ©ciser comment cette coopĂ©ration peut se mettre en place. En effet, contrairement aux syndicats professionnels plus traditionnels, le syndicat du PSL est une Ă©manation directe dâun nombre limitĂ© dâentreprises en concurrence, dans une intention proactive de formalisation de la stratĂ©gie de coopĂ©ration. Le syndicat du PSL ne prĂ©existe pas et ne joue pas le rĂŽle de catalyseur ou de rassembleur dâĂ©nergie. Il est créé pour dĂ©velopper de la coopĂ©ration et il est gouvernĂ© exclusivement en ce sens par ses crĂ©ateurs. Le principe dâintĂ©gration 60Plusieurs recherches sur le management de la coopĂ©tition dans les grands groupes montrent les dysfonctionnements engendrĂ©s par lâapplication du principe de sĂ©paration, et recommandent le recours Ă un principe dâinternalisation ou dâintĂ©gration individuelle de la coopĂ©tition Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă paraĂźtre. 61Dans la lignĂ©e de ces recherches, lâapplication du principe dâintĂ©gration dans le cas des PME semble bien ĂȘtre une nĂ©cessitĂ©. Lâexistence du syndicat du PSL permet de sĂ©parer les activitĂ©s coopĂ©ratives des activitĂ©s concurrentielles. Câest une condition nĂ©cessaire pour mettre en place la stratĂ©gie de coopĂ©tition. Toutefois, cette sĂ©paration reste insuffisante. Si les activitĂ©s sont bien sĂ©parĂ©es, ce sont les mĂȘmes personnes, en lâoccurrence les dirigeants, qui sont impliquĂ©es dans ces diffĂ©rentes activitĂ©s. Ce sont les dirigeants qui sâengagent dans lâamĂ©lioration collective des techniques de production et dans la promotion de la marque PSL. Ce sont ces mĂȘmes dirigeants qui sâengagent dans la commercialisation des produits de leur entreprise, en concurrence avec ceux des autres membres du syndicat. 62De façon gĂ©nĂ©rale, une des spĂ©cificitĂ©s des PME est le rĂŽle prĂ©pondĂ©rant que joue son dirigeant Carland et al., 1984 ; Julien, 1993. On retrouve bien cette spĂ©cificitĂ© dans le management de la coopĂ©tition en PME. Lâinteraction entre les entreprises est incarnĂ©e par lâinteraction entre leurs dirigeants. Câest donc exclusivement sur eux que repose la gestion stratĂ©gique de la coopĂ©tition et celle des tensions liĂ©es au paradoxe. Câest de leur capacitĂ© Ă intĂ©grer individuellement la nature paradoxale de la coopĂ©tition que dĂ©pend le succĂšs ou lâĂ©chec de cette stratĂ©gie en PME. 63La capacitĂ© dâintĂ©gration du paradoxe coopĂ©titif par les dirigeants permet la simultanĂ©itĂ© de la concurrence et de la coopĂ©ration. Ainsi, les dirigeants, Ă un temps donnĂ©, gĂšrent la stratĂ©gie collective du syndicat du PSL et, Ă un autre, la stratĂ©gie individuelle de leurs entreprise. Cela pourrait laisser penser Ă une discontinuitĂ© de la gestion de la coopĂ©ration et de la gestion de la compĂ©tition. Or, lorsquâils participent Ă la coopĂ©ration, lâactivitĂ© concurrentielle de commercialisation de leur entreprise ne sâinterrompt pas. De mĂȘme, lorsquâils gĂšrent les actions individuelles de leurs entreprises, la marque PSL demeure commune. La superposition des flux dâactivitĂ©s du dirigeant permet un flux continu de compĂ©tition et de coopĂ©ration. 64Le management de la coopĂ©tition en PME requiert donc une capacitĂ© Ă©levĂ©e de la part du dirigeant Ă distinguer les niveaux dâanalyse individuel et collectif, Ă changer de comportement en fonction du niveau dâanalyse, tout en intĂ©grant les buts et implications de chacune de ces activitĂ©s. Les dirigeants rĂ©ussissent cette alternance de comportement lorsquâils intĂšgrent exclusivement des fonctions collaboratives au niveau collectif et exclusivement des fonctions concurrentielles au niveau individuel. La gestion du paradoxe est rendue possible par une internalisation du dirigeant de la relation de coopĂ©tition. Une approche globale 65Les rĂ©sultats montrent quâon retrouve bien dans un contexte de PME les deux principes de management de la coopĂ©tition que sont la sĂ©paration et lâintĂ©gration. On retrouve ainsi le principe de sĂ©paration, qui revient ici, dâune part, Ă dĂ©velopper en coopĂ©ration les techniques de production et une marque commune et, dâautre part, Ă rivaliser sur les autres maillons de la chaĂźne de valeur comme la commercialisation. Ce principe de sĂ©paration est essentiel pour la rĂ©ussite de la stratĂ©gie de coopĂ©tition. Le fait quâun manager salariĂ© soit employĂ© pour gĂ©rer uniquement la coopĂ©ration est ainsi absolument nĂ©cessaire. 66Toutefois, le manager salariĂ© ne gĂšre pas seul la coopĂ©ration. Les dirigeants sont Ă©galement impliquĂ©s dans les commissions du syndicat du PSL. Câest la mĂȘme personne qui, dans une PME, sâoccupe des activitĂ©s coopĂ©ratives au sein du syndicat du PSL et des activitĂ©s concurrentielles dans sa propre entreprise. On retrouve donc nĂ©cessairement le principe dâintĂ©gration individuelle du paradoxe coopĂ©titif par ce dirigeant. Sans cette intĂ©gration, il nâest pas possible de mener une stratĂ©gie de coopĂ©tition en PME avec succĂšs. 67La rĂ©ussite dâune stratĂ©gie de coopĂ©tition en PME passe donc tout autant par la capacitĂ© Ă sĂ©parer la compĂ©tition et la coopĂ©ration dans des activitĂ©s diffĂ©rentes, que par la capacitĂ© du dirigeant Ă intĂ©grer le paradoxe coopĂ©titif au niveau individuel. Lâapplication de deux principes permet aux entreprises de gĂ©rer simultanĂ©ment et de façon continue la coopĂ©ration et la compĂ©tition. Cette application permet la continuitĂ© des processus concurrentiels et coopĂ©ratifs, ce qui procure une stabilitĂ© Ă lâensemble du dispositif. Elle explique sur le plan managĂ©rial le succĂšs et Ă la longĂ©vitĂ© de la stratĂ©gie de coopĂ©tition. Figure 2 Le management de la coopĂ©tition en PME 68Le principe dâintĂ©gration confirme la centralitĂ© du dirigeant de PME dans la formulation stratĂ©gique Carland et al., 1981 ; Julien, 1993 tant au niveau individuel que collectif. Le principe de sĂ©paration montre la nĂ©cessitĂ© de scinder, puis de formaliser la gestion de la coopĂ©ration. La complexitĂ© du management de la coopĂ©tition conduit ainsi les dirigeants de PME Ă dĂ©passer le caractĂšre informel de la formulation stratĂ©gique Julien, 1993 et des contacts opĂ©rationnels TorrĂšs et Julien, 2001 au bĂ©nĂ©fice dâune structure coopĂ©titive formalisĂ©e. Ces principes de management de la coopĂ©tition attestent de la spĂ©cificitĂ© de la PME par rapport aux grands groupes Julien, 1993 ; TorrĂšs et Julien, 2001. Conclusion 69La coopĂ©tition en PME a fait lâobjet dâun certain nombre de recherches rĂ©centes centrĂ©es sur les conditions dâĂ©mergence et de stabilitĂ© des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME. Aucune nâest centrĂ©e sur le management de la coopĂ©tition en PME. Lâobjectif de cette recherche est donc de mettre en Ă©vidence la façon dont les PME managent les stratĂ©gies de coopĂ©tition. 70Les recherches menĂ©es sur les grands groupes montrent quâils utilisent deux principes de management pour gĂ©rer la coopĂ©tition la sĂ©paration et lâintĂ©gration Bengtsson et Kock, 2000 ; Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă paraĂźtre. Les rĂ©sultats obtenus dans cette recherche montrent que ces deux principes se retrouvent en PME, mais que leur application est spĂ©cifique. Le principe de sĂ©paration se retrouve dans la crĂ©ation dâune structure formelle et dĂ©diĂ©e uniquement Ă la gestion de la coopĂ©ration, en lâoccurrence le syndicat du PSL. Ce syndicat gĂšre de façon coopĂ©rative les normes de production et la marque PSL. La compĂ©tition se fait sur les autres activitĂ©s de la chaĂźne de valeur comme la commercialisation. 71Le principe de sĂ©paration, tel quâon le retrouve en PME, est Ă bien des Ă©gards analogue Ă celui appliquĂ© dans les groupes. Il y a, toutefois, une forte spĂ©cificitĂ© des PME dans son application. Dans les grandes entreprises, ce sont des personnes diffĂ©rentes qui gĂšrent chacune des activitĂ©s de lâentreprise. De ce fait, chacun nâa en charge que la compĂ©tition ou que la coopĂ©ration. Dans les PME, câest le dirigeant qui est en charge de la plupart des activitĂ©s. Il est donc nĂ©cessairement en situation de gĂ©rer simultanĂ©ment la compĂ©tition et la coopĂ©ration. Il apparait alors comme capital que ce dirigeant soit capable dâintĂ©grer individuellement le paradoxe coopĂ©titif. Le bon management de la coopĂ©tition en PME relĂšve donc tout autant de la capacitĂ© Ă sĂ©parer les activitĂ©s coopĂ©ratives des activitĂ©s concurrentielles que de la capacitĂ© individuelle des dirigeants Ă intĂ©grer le paradoxe coopĂ©titif. 72Un certain nombre dâimplications managĂ©riales peuvent ĂȘtre induites de la recherche. Les rĂ©sultats montrent que les PME peuvent sâengager durablement et avec succĂšs dans une relation de coopĂ©tition. Ce succĂšs est facilitĂ© par la formalisation de la coopĂ©ration au sein dâune structure strictement en charge de la collaboration. La formalisation apparaĂźt comme dĂ©terminante pour se retrouver en situation de coopĂ©tition, câest-Ă -dire pour faire vivre simultanĂ©ment des activitĂ©s collaboratives et des activitĂ©s concurrentielles. Le succĂšs est Ă©galement facilitĂ© par le fait de confier la gestion de la collaboration Ă un salariĂ© indĂ©pendant au sein de la structure collective. Les rĂ©sultats montrent, aussi, le rĂŽle crucial quâont les dirigeants de PME dans la rĂ©ussite dâune stratĂ©gie de coopĂ©tition. Leur capacitĂ© Ă internaliser la relation coopĂ©titive, par nature paradoxale, est ainsi dĂ©cisive. De façon gĂ©nĂ©rale, la capacitĂ© que dĂ©montre le collectif Ă entretenir des relations strictement collaboratives en son sein, tout en acceptant un degrĂ© Ă©levĂ© de concurrence en externe, apparaĂźt dĂ©terminante pour la rĂ©ussite de la stratĂ©gie de coopĂ©tition en PME. 73Ces rĂ©sultats ne peuvent ĂȘtre compris que relativement aux limites de lâĂ©tude. La principale limite tient au fait quâils ne sont obtenus que pour le cas du syndicat du PSL et dans une seule industrie. Dans une autre industrie de plus haute technologie, ou mĂȘme dans des industries similaires, les rĂ©sultats pourraient ĂȘtre diffĂ©rents. Nous faisons lâhypothĂšse que lâindustrie du vin est un exemple dâindustrie traditionnelle au sein de laquelle de nombreuses PME sont confrontĂ©es Ă des Ă©volutions de marchĂ© comme la globalisation. Seules de nouvelles recherches dans des secteurs dâactivitĂ© similaires sont susceptibles de confirmer cette supposition. De la mĂȘme façon, des recherches dans des industries de plus haute technologie sont nĂ©cessaires pour dĂ©terminer si des rĂ©sultats comparables peuvent ĂȘtre obtenus. 74Les recherches futures auraient notamment avantage Ă sâinterroger sur lâapplication des principes de sĂ©paration et dâintĂ©gration en PME. Lâapplication du principe de sĂ©paration se traduit ici par la crĂ©ation dâune structure formelle. Est-ce toujours nĂ©cessaire ? Une sĂ©paration moins formelle est-elle observable et souhaitable ? De mĂȘme, il faudrait continuer Ă sâinterroger sur la capacitĂ© des dirigeants de PME Ă intĂ©grer les paradoxes de la coopĂ©tition. Est-ce quâil y a des profils diffĂ©rents de dirigeants vis-Ă -vis de leur capacitĂ© Ă intĂ©grer le paradoxe coopĂ©titif ? Sâagit-il dâune prĂ©disposition de nature psychologique ou sociologique ? Au contraire, est-ce une capacitĂ© qui peut sâacquĂ©rir ? De façon gĂ©nĂ©rale, cette Ă©tude et les questions quâelles continuent de soulever montrent que poursuivre des recherches sur le management de la coopĂ©tition en PME est nĂ©cessaire. Cela semble mĂȘme un enjeu majeur dans un contexte de globalisation des marchĂ©s et de course Ă la technologie qui sont autant de menaces et dâopportunitĂ©s pour les PME. B Magrez Comme una Evidence 2018. Bernard Magrez. Coteaux-du-Languedoc Pic-Saint-Loup (France) Garnacha / Syrah. 0 commentaire. 1. ĂpuisĂ©. 15,50 ⏠13,96 ⏠J'accepte la Politique de confidentialitĂ©. Avertissez-moi !-10%. Bernard Magrez En Silence 2017. Bernard Magrez. Saint Chinian (France) Syrah / Gargollassa / Cariñena / MourvĂšdre. 0 commentaire.Dynamiqued'Ă©volution d'une stratĂ©gie collective entre PME : le cas des vignerons du Pic Saint-Loup* RĂ©sumĂ© : Les PME, plus vulnĂ©rables aux forces de lâenvironnement, cherchent Ă complĂ©ter l'insuffisance de leurs ressources en adoptant des stratĂ©gies collectives afin de rĂ©duire cette incertitude. LâĂ©tude longitudinale du syndicat de producteurs de vin du Pic Saint-Loup,ChĂąteau Combel La Serre Julien Ilbert ChĂąteau Combel La Serre Julien Ilbert est sans doute lâun des vignerons les plus enthousiasmants de sa gĂ©nĂ©ration et de lâappellation Cahors. En lâespace de quelques annĂ©es, il a rĂ©ussi Ă façonner des Cahors nouvelle gĂ©nĂ©ration Ă la fois respectueux des terroirs tout en Ă©tant digeste et... En savoir plus ChĂąteau de BĂ©ru AthĂ©naĂŻs de BĂ©ru AthĂ©naĂŻs de BĂ©ru ChĂąteau de BĂ©ru AthĂ©naĂŻs de BĂ©ru Fille de Zeus, AthĂ©na, la grande dĂ©esse de la mythologie grecque. Elle est, tout Ă la fois, la Paix et la Guerre, l'Art et la Science, le CĆur et la Raison. » AthĂ©naĂŻs de BĂ©ru. Si vous ne le connaissez pas encore, retenez bien ce nom car cette... En savoir plus ChĂąteau de la CrĂ©e Nicolas et BĂ©atrice Ryhiner ChĂąteau de la CrĂ©e Câest en 2004 que Nicolas et BĂ©atrice Ryhiner jettent leur dĂ©volu sur le ChĂąteau de la CrĂ©e, immĂ©diatement sĂ©duit par la magie des lieux de ce ChĂąteau du XVĂšme siĂšcle. SituĂ© sur les hauteurs du village de Santenay, cette propriĂ©tĂ© profite dâun environnement et dun... En savoir plus ChĂąteau de MĂ©rande Yann Pernuit ChĂąteau de MĂ©rande Autre trĂ©sor de Savoie, le ChĂąteau de MĂ©rande appartient Ă la classe des grands domaines de cette rĂ©gion. InstallĂ© depuis des gĂ©nĂ©rations Ă Arbin au cĆur de la Combe de Savoie, AndrĂ© et Daniel Genoux Ă©paulĂ©s par Yann Pernuit, gĂšrent avec force et conviction douze... 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Ce domaine anciennement nommĂ© le ChĂąteau des Thorins a retrouvĂ© son lustre dâantan et brille Ă nouveau sur une rĂ©gion viticole elle aussi en pleine renaissance.... En savoir plus ChĂąteau Meylet Michel Favard ChĂąteau Meylet Des Saint Emilion hors normes ! Le ChĂąteau Meylet appartient Ă la famille FAVARD depuis la fin du 19eme siĂšcle grĂące Ă lâarriĂšre-grand-pĂšre de Michel. Câest en 1978 que Michel FAVARD rĂ©alise sa 1ere vendange. Le domaine fait seulement deux hectares entre les Grands... En savoir plus ChĂąteau Revelette Peter Fischer ChĂąteau Revelette Revue du Vin de France 2** TrĂšs grand domaine Câest dans lâarriĂšre-pays dâAix en Provence, dans un Ă©crin sauvage abritĂ© par la Sainte-Victoire que Peter Fischer met en lumiĂšre les superbes terroirs de Revelette. Depuis plus de 25 ans, ce vigneron... 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Le temps de profiter pleinement de la nature, de savourer les produits du terroir, de sortir des sentiers battus⊠Mais aussi, voire surtout, prendre le temps de rencontrer des gens du pays. Sâil y a bien un coin en France qui nous invite Ă ralentir le rythme et Ă profiter des bonnes choses, câest le Sud, par exemple en Occitanie, dans le dĂ©partement de lâAude. Pas Ă Carcassonne, mais en pleine campagne, dans le paisible pays de CorbiĂšres-Minervois. Visite de chĂąteaux cathares, balades dans la garrigue, dĂ©gustation de produits du terroir, dĂ©couverte de la gĂ©ologie⊠le coin nous promet un bon Ă©quilibre entre dĂ©couvertes et farniente, pour voyager sans avoir lâimpression de consommer des lieux. En route donc, mais sans se presser⊠Lire Ă©galement notre reportage Le pays cathare, dâun chĂąteau Ă lâautre Sommaire Villerouge-TermenĂšs un village marquĂ© par lâĂ©popĂ©e cathare Balade bucolique dans la garrigue des CorbiĂšres Albas aux origines des PyrĂ©nĂ©es Le passĂ© minier des CorbiĂšres Coustouge slow food et Ćnologie Minervois au milieu des vignes, le Canal du Midi Fiche pratique Villerouge-TermenĂšs un village marquĂ© par lâĂ©popĂ©e cathare Villerouge-TermenĂšs © AurĂ©lie Michel Les CorbiĂšres ? Au sud de Carcassonne, voilĂ une superbe rĂ©gion oĂč alternent vallĂ©es de terre rouge, vignes, oliviers, cyprĂšs et garrigues, dominĂ©s par de sublimes pitons rocheux dressĂ©s vers le ciel. Pays viticole, les CorbiĂšres sont Ă©galement une terre marquĂ©e par lâhistoire, oĂč rĂ©sonne encore lâĂ©cho de la rĂ©sistance cathare comme Ă Villerouge-TermenĂšs. Un beau nom pour un magnifique petit village mĂ©diĂ©val des CorbiĂšres, oĂč se dresse un imposant chĂąteau rectangulaire aux quatre tours. La construction du chĂąteau, classĂ© monument historique depuis 1976, remonte au 12e siĂšcle. Superbement rĂ©novĂ© dans les annĂ©es 90, il nous livre lâun des plus beaux exemples dâarchitecture militaire mĂ©diĂ©vale dâOccitanie. Il a appartenu Ă lâarchevĂȘque de Narbonne jusquâĂ la RĂ©volution française. Câest tentant, mais non, on ne sâempresse pas dâaller le visiter. Slow tourisme, on a dit ! Dâabord, on prend le temps de poser ses valises. Chez lâhabitant, câest encore mieux⊠par exemple chez Didier Andrieu. SituĂ©s en plein cĆur du village, son gite et sa chambre dâhĂŽtes de la Placette » sont labellisĂ©s accueil paysan. Ă travers la glycine de sa courette, le donjon nous fait de nouveau de lâĆil... mais la visite attendra encore un peu Didier a sorti le sirop dâorgeat. Lâoccasion pour lui de prĂ©senter sa maison ancienne certaines pierres proviennent des anciens remparts du village. Les murs racontent aussi sa passion pour la mosaĂŻque et pour la chaux. Des lieux chaleureux, loin dâĂȘtre impersonnels. Lâesprit dĂ©tendu, on sâen va visiter le chĂąteau... Ă pied, car il est dans la rue voisine de toutes façons, on est tenu de laisser sa voiture Ă lâentrĂ©e du village. Vue sur le village et le donjon depuis le chemin de ronde du chĂąteau de Villerouge-TermenĂšs © AurĂ©lie Michel ChĂąteau cathare⊠dâemblĂ©e, on imagine une forteresse haut perchĂ©e en pleine nature, comme lâemblĂ©matique Peyrepertuse, Ă quelques encablures. Mais non celui de Villerouge-TermenĂšs se fond dans le village. Il est Ă©troitement liĂ© au catharisme, puisque câest entre ses murs quâest venu sâĂ©teindre le cĂ©lĂšbre mouvement religieux mĂ©diĂ©val. BĂ©libaste, le dernier Parfait cathare, fut en effet brĂ»lĂ© ici en 1321. Une partie de la visite audiovisuelle et audio-guidĂ©e lui est consacrĂ©e. La visite du chĂąteau se termine en beautĂ© et en hauteur, sur le chemin de ronde. Il offre une vue imprenable sur le village, qui rĂ©vĂšle ses jolis toits de tuiles avec, Ă lâarriĂšre-plan, la garrigue. On ne le sait pas encore, mais notre hĂŽte Didier compte bien nous la faire dĂ©couvrir, le lendemain matin. Dâailleurs, il est temps de redescendre au village, car un fameux dĂźner fait maison nous attend. Pour cela, on emprunte lâĂ©troit escalier de lâimpressionnant donjon. Balade bucolique dans la garrigue des CorbiĂšres RandonnĂ©e dans la garrigue. Sentier de randonnĂ©e BĂątons la campagne » Ă Villerouge-TermenĂšs © AurĂ©lie Michel Loger chez lâhabitant, câest aussi goĂ»ter Ă la cuisine locale. Et le matin, au rĂ©veil, câest confitures et cake maison, chez Didier. Le bonheur ! On partage ses repas avec dâautres voyageurs, cette fois-ci une mĂšre et sa fille, venues dâIrlande. Et si on allait tous se balader dans la garrigue ? LâidĂ©e est lancĂ©e. Casquette, jumelle, gourde dâeau nous voilĂ prĂȘts Ă partir. LĂ encore, sans voiture pourquoi aller chercher plus loin, quand on peut emprunter un joli sentier juste Ă cĂŽtĂ© ? Le dĂ©nommĂ© BĂątons la campagne », nous promet un bel aperçu de la garrigue sur 6 km compter 2 h 30. Il emprunte le sentier de grande randonnĂ©e GR36, qui relie la Manche Ă la MĂ©diterranĂ©e. Didier nous fait dĂ©couvrir ce fabuleux mĂ©lange dâoliviers, de genĂ©vriers, de chĂȘnes verts, de buis, de bruyĂšre⊠et autres pins dâAlep. Le genĂȘt scorpion vient y ajouter quelques touches de jaune. Le thym et le romain, de bonnes odeurs⊠Au printemps, les fleurs sont nombreuses et notamment les Barlie de Robert, de belles orchidĂ©es violacĂ©es. Ă nos pieds, la terre rouge nous rappelle pourquoi le village sâappelle ainsi. Le sentier ne manque pas de jolis endroits oĂč sâarrĂȘter. Lâadorable chapelle Saint-Martin est idĂ©ale pour le pique-nique. La serre de LabadiĂ© la serre » dĂ©signe une colline, par ici rĂ©serve un magnifique panorama sur les CorbiĂšres. On poursuit jusquâĂ la chapelle Notre-Dame, puis on entame la redescente vers le village. LĂ encore, le panorama sur les maisons en contrebas et les montagnes tout au loin encore enneigĂ©es au printemps est fabuleux. Avant de quitter Villerouge-TermenĂšs, on sâarrĂȘte Ă la boutique Esprit de garrigue », pour faire le plein de bons produits du terroir. Elle se situe Ă lâentrĂ©e du village, sur le grand parking oĂč se trouve une voiture pas comme les autres⊠Non seulement elle est Ă©lectrique, mais elle est aussi partagĂ©e et abritĂ©e par une ombriĂšre photovoltaĂŻque. Fier de son passĂ©, le village Villerouge-TermenĂšs nâen reste pas moins tournĂ© vers lâavenir⊠Albas aux origines des PyrĂ©nĂ©es Sur le "sentier du gĂ©ologue", la crĂȘte de Roucadeu 400m dâaltitude nous livre un point de vue imprenable sur les CorbiĂšres et le village dâAlbas en contrebas © AurĂ©lie Michel Sâadonner au slow tourisme, câest aussi prendre le temps de comprendre les paysages qui nous entourent⊠Eh bien justement, cap aujourdâhui sur Albas, un formidable terrain de jeu pour tous ceux qui sâintĂ©ressent Ă la gĂ©ologie. PrĂȘts Ă remonter Ă lâorigine des PyrĂ©nĂ©es ? Au dĂ©part de Villerouge-TermenĂšs, il faut compter un quart dâheure en voiture pour rejoindre le village dâAlbas. On emprunte la D40, une petite route magnifique qui longe le massif du Mouthoumet. Celui-ci fait partie des terrains les plus anciens de France, qui datent de lâĂšre primaire. Il sâagit lĂ dâun reste » de la chaĂźne hercynienne, aujourdâhui disparue⊠Une chose est sĂ»re les chĂȘnes verts sây plaisent. Et on nâest pas au bout de nos surprises ! Le secteur dâAlbas nous livre dâincroyables tĂ©moignages des Ăšres primaire palĂ©ozoĂŻque », 250 millions dâannĂ©es, secondaire mĂ©sozoĂŻque », 70 millions dâannĂ©es et tertiaire cĂ©nozoĂŻque », 65 Ă 40 millions dâannĂ©es. Des Ăšres durant lesquelles dâimportantes couches de sĂ©diments dâorigines diverses se sont accumulĂ©es, formant un vĂ©ritable millefeuille gĂ©ant ! Jusqu'au jour oĂč⊠la tectonique des plaques sâen est mĂȘlĂ©e, il y a 65 millions dâannĂ©es, Ă la fin du secondaire. La plaque ibĂ©rique et la plaque europĂ©enne se rencontrent, lâĂ©corce terrestre se soulĂšve et se plisse⊠Câest le dĂ©but de la formation des PyrĂ©nĂ©es, qui durera tout de mĂȘme 41 millions dâannĂ©es. VoilĂ qui explique les terrains dâapparences diverses et les diffĂ©rents types de vĂ©gĂ©tation la nature du sol est en effet dĂ©terminante. Sur la colline Castillou-Roumanissa, les couches sĂ©dimentaires du synclinal Albas-Fontjoncouse-St Victor sont trĂšs redressĂ©es © AurĂ©lie Michel TrĂšs redressĂ©es et peu boisĂ©es, les diffĂ©rentes couches sĂ©dimentaires sont bien visibles dans les paysages des environs dâAlbas. CrĂ©er un sentier dâinterprĂ©tation pour comprendre lâorigine de ces diffĂ©rents paysages est apparu comme une Ă©vidence pour lâhydrologue Marie Nartet. BaptisĂ© la rando du gĂ©ologue », ce parcours de 9 km compter 2 h 30 Ă 3 h nous fait remonter le temps, dans lâordre chronologique, des formations gĂ©ologiques les plus anciennes aux plus rĂ©centes. Des panneaux explicatifs nous renseignent sur les paysages observĂ©s. Lâun des temps forts le dĂ©nommĂ© synclinal Albas-Fontjoncouse-St Victor ». Il dĂ©voile diffĂ©rentes couches sĂ©dimentaires trĂšs redressĂ©es au niveau de la colline aux romarins Castillou-Roumanissa. Elle est serpentĂ©e par une gigantesque barre de calcaire le marbre rose dâAlbas, qui sâapparente un peu Ă une colonne vertĂ©brale de dinosaure. On ne croit pas si bien dire ils ont aussi vĂ©cu ici, il y a 70 Ă 65 millions dâannĂ©es. La preuve des Ćufs ont Ă©tĂ© retrouvĂ©s dans les annĂ©es 60. Tous ces incroyables paysages, qui tĂ©moignent de la formation des reliefs, pourraient bientĂŽt faire partie dâun gĂ©oparc. Et dâailleurs⊠ces terrains ont encore une autre histoire Ă raconter celle de lâexploitation miniĂšre⊠Le passĂ© minier des CorbiĂšres Magnifique panorama sur les CorbiĂšres, les PyrĂ©nĂ©es et le chĂąteau de QuĂ©ribus depuis le Col de Couise, sur la "route des mines oubliĂ©es des Hautes-CorbiĂšres" © AurĂ©lie Michel Fer, argent, cuivre, plomb, antimoine⊠les richesses du massif du Mouthoumet, notre fameux reste » de lâĂšre primaire, a suscitĂ© lâintĂ©rĂȘt des hommes dĂšs lâAntiquitĂ©. On trouve donc dans les CorbiĂšres de nombreux vestiges miniers et mĂ©tallurgiques. Lâexploitation des mines nâa cessĂ© de traverser les Ăąges. Dâabord les Romains, qui sâintĂ©ressaient en particulier au fer et Ă lâargent. Au Moyen Ăge, elles ont Ă©tĂ© exploitĂ©es par les Seigneurs de Termes. Puis de nouveau au 17e siĂšcle, sous lâimpulsion de Colbert, pour que la France nâachĂšte plus ses mĂ©taux Ă lâĂ©tranger⊠à la fin du siĂšcle suivant, plusieurs personnages historiques sont venus sur place pour dĂ©velopper lâexploitation du fer et de lâantimoine, Ă lâimage du chimiste Jean-Antoine Chaptal ministre de lâIntĂ©rieur de NapolĂ©on Bonaparte ou du GĂ©nĂ©ral Dagobert de Fontenille hĂ©ros de la RĂ©volution. Dans le village de Villerouge-TermenĂšs, on peut dâailleurs apercevoir sur la façade de la maison Azalbert 1780 un blason en son honneur. Câest ici que rĂ©sidait son intendant des mines. Mine de la Caune des Causses © AurĂ©lie Michel Au 19e siĂšcle, lâexploitation a continuĂ©, mais sâest industrialisĂ©e. Les mĂ©taux nâĂ©taient plus traitĂ©s sur place, mais dans des forges. Au 20e siĂšcle, lâapparition du chemin de fer a permis de les transporter vers des centres de traitement encore plus Ă©loignĂ©s. Le minerai de fer de la mine du Monthaut Ă©tait par exemple acheminĂ© en tĂ©lĂ©phĂ©rique jusquâĂ la gare FĂ©lines-TermenĂšs, oĂč des locomotives lâattendaient. Cette incroyable histoire souterraine a pris fin dans les annĂ©es 60⊠mais elle connaĂźt un second souffle depuis 2011 grĂące Ă lâassociation Mines en CorbiĂšres ». Son but prĂ©server et mettre en valeur le patrimoine minier et mĂ©tallurgique des CorbiĂšres, souvent mĂ©connu. Ateliers sidĂ©rurgiques de lâĂ©poque romaine, amoncellement de scories dĂ©chets issus du traitement du minerai de fer, anciennes forges⊠les vestiges sont nombreux. Sans oublier les mines ! Pour des questions de sĂ©curitĂ©, il nâest pas si simple de les ouvrir Ă la visite, mais lâassociation y travaille⊠Il existe dâores et dĂ©jĂ un circuit en voiture La route des mines oubliĂ©es » de 75 km, au dĂ©part de Cascastel-des-CorbiĂšres. GrĂące Ă la mise en sĂ©curitĂ© de certaines mines, une premiĂšre boucle de randonnĂ©e pĂ©destre et, Ă venir VTT et cheval va par exemple voir le jour sur les communes de Palairac, Villerouge-TermenĂšs et Talairan. Un point dâinformations et une salle dĂ©diĂ©e Ă lâhistoire des mines vont aussi ĂȘtre mis en place dans le chĂąteau de Cascastel, dont la façade vient dâĂȘtre rĂ©novĂ©e. Coustouge slow food et Ćnologie Accords mets et vins avec Emma dans sa Maison du Rire © AurĂ©lie Michel Les dĂ©couvertes donnent faim et ça tombe bien on va se rĂ©galer chez lâhabitante. Avec un e », car câest Emma Kershaw qui nous attend dans sa Maison du Rire », Ă Coustouge, toujours dans les CorbiĂšres, Ă 20 km au nord-est de Villerouge-TermenĂšs. Bien plus quâune simple table dâhĂŽtes, la Maison du Rire est une vĂ©ritable Ă©cole du vin et de la gastronomie. Le tout dans la bonne humeur. La vie est trop courte pour boire du mauvais vin et ne pas rire ! », tel est le crĂ©do dâEmma. Originaire du Royaume-Uni, elle a fait ses premiers pas Ă Paris, au cĂ©lĂšbre bar Ă vin Williâs. Elle y a appris Ă dĂ©guster les vins, mais aussi Ă les accorder. AprĂšs avoir bourlinguĂ©, elle sâest installĂ©e dans le coin oĂč elle a retapĂ© une belle maison de vignerons avec son mari pour y ouvrir sa propre Ă©cole. Câest chose faite ! Emma propose diffĂ©rents ateliers on peut apprendre Ă cuisiner avec elle ou simplement venir dĂ©guster des vins du Languedoc-Roussillon, sa rĂ©gion de cĆur. Au cours dâun dĂ©jeuner dĂ©licieusement slow », elle nous transmet avec passion ses savoirs sur lâĆnologie en gĂ©nĂ©ral et sur les vins de la rĂ©gion Languedoc-Roussillon en particulier. CĂŽtĂ© CorbiĂšres, on est gĂątĂ©s, notamment avec lâAOP CorbiĂšres. Emma nous fait par exemple goĂ»ter aux Blanc des demoiselles » du Celliers des Demoiselles ou au CorbiĂšres rouge » du Domaine des deux ClĂ©s, en biodynamie. On dĂ©couvre aussi des vins de la rĂ©gion naturelle voisine, le Minervois, comme lâAOP Minervois Les Ă©vangiles » du ChĂąteau Canet. Dâailleurs, le Minervois nous attend ! Minervois au milieu des vignes, le Canal du Midi Pont-canal du RĂ©pudre, ouvrage historique du Canal du Midi © AurĂ©lie Michel Notre escapade se poursuit et se termine dans le Minervois, une terre Ă la vocation viticole depuis les Grecs et les Romains. Encore plus depuis la construction du Canal du Midi⊠Pas plus slow tourisme » que lui il invite Ă la rĂȘverie et ravit les amateurs de marche Ă pied, les cyclistes et les plaisanciers. ClassĂ© au patrimoine de lâUnesco, ce cĂ©lĂšbre chemin dâeau qui relie Toulouse Ă la MĂ©diterranĂ©e soit 240 km a Ă©tĂ© imaginĂ© par lâingĂ©nieur Pierre-Paul Riquet 1609-1680 sous Louis XIV. Sa construction a nĂ©cessitĂ© 15 annĂ©es, de 1666 Ă 1681. Tout le long, il est ponctuĂ© dâĂ©cluses, de ponts, de tunnels, dâĂ©panchoirs⊠328 ouvrages au total. En Minervois, Ă deux pas du village de Paraza, lâun dâeux est vĂ©ritablement historique. Il sâagit du pont-canal du RĂ©pudre, long de 90 m. Pierre-Paul Riquet lâa imaginĂ© en 1676 pour contrer les caprices de la riviĂšre nommĂ©e⊠le RĂ©pudre. DĂšs lors, le canal lâenjambe en passant sur le pont. Il est amusant de voir les bateliers passer sur le pont et non dessous, parfois mĂȘme sans sâen apercevoir. Une plaque indique quâil sâagit du premier pont-canal. ChĂąteau de Paraza © AurĂ©lie Michel Et si on suivait encore un peu les pas de ce monsieur Riquet ? On pousse alors la porte de lâĂ©lĂ©gant chĂąteau de Paraza, sa rĂ©sidence lors de la construction du canal du Roy », son nom Ă lâĂ©poque. Quand ce dernier fut inaugurĂ©, le chĂąteau a Ă©galement reçu le Roi Louis XIV. Remarquablement restaurĂ©, il domine le canal et le vignoble. Dâailleurs, il se fait encore aujourdâhui le gardien dâune tradition viticole ancestrale. La famille Danglas cultive ici 80 hectares de vignes, qui donnent des rouges blancs et rosĂ©s qui offrent un bel Ă©quilibre entre force et finesse. On peut venir au chĂąteau pour une simple dĂ©gustation ou bien sâoffrir une nuit dans lâune de ses incroyables suites. Repos assurĂ© et petit dĂ©jeuner royal, il nây a pas dâautre mot. Fiche pratique Retrouvez toutes les infos pratiques, les bons plans et les adresses dans le Routard Languedoc, Roussillon en librairie. Consultez notre guide en ligne Languedoc-Roussillon Tourisme CorbiĂšres Minervois Aude Pays Cathare Tourisme Comment y aller ? Vols vers Toulouse et Perpignan avec Air France ou train jusquâĂ Carcassonne ou Narbonne TGV ou IntercitĂ©s. Location de voiture nĂ©cessaire pour se dĂ©placer. Trouvez votre billet dâavion Randonner en Pays cathare Long dâenviron 200 km, le Sentier Cathare relie les diffĂ©rents chĂąteaux. De la MĂ©diterranĂ©e aux PyrĂ©nĂ©es, il traverse une grande diversitĂ© de paysages garrigues, montagnesâŠ. Il est homologuĂ© sentier de Grande RandonnĂ©e GR par la FĂ©dĂ©ration Française de RandonnĂ©e PĂ©destre FFRP. Compter une dizaine de jours pour le parcourir dans son ensemble. OĂč dormir ? GĂźte et chambre dâhĂŽte de la Placette Ă Villerouge-TermenĂšs. Didier nous accueille chez lui au cĆur du village de Villerouge-TermenĂšs, Ă deux pas du chĂąteau. TrĂšs bon petit dĂ©jeuner maison. Le soir, il nous invite volontiers Ă sa table, dĂ©guster de bons petits plats qui font honneur aux produits du pays parfois mĂȘme de son jardin. GĂźte Ă partir de 90 ⏠la nuit. Chambre 50 ⏠la nuit. Petit dĂ©jeuner 6 âŹ/personne. GĂźte La CapĂ©lagne Ă Albas. TĂ©l. 07 86 70 99 25. AmĂ©nagĂ© dans un ancien presbytĂšre du 18e siĂšcle, ce grand gĂźte peut accueillir jusquâĂ 11 personnes. Deux patios fleuris et une terrasse solarium sur les toits avec vue sur la garrigue. Ă partir de 520 âŹ/semaine. ChĂąteau de Paraza 1, rue du Viala 11200 Paraza. Ce lieu emblĂ©matique oĂč a rĂ©sidĂ© lâingĂ©nieur Paul Riquet lors de la construction du Canal du Midi propose quatre suites magnifiques pour goĂ»ter Ă la vie de chĂąteau, la vraie ! Ă partir de 225 âŹ/nuit. On peut aussi venir au chĂąteau pour une simple dĂ©gustation de vin et, bien sĂ»r, acheter des vins du domaine. Trouvez votre hĂŽtel dans lâAude OĂč manger ? La Taverne 2, rue de la commune Ă Villerouge-TermenĂšs. Pour se rassasier dâune viande-frites magret, saucisse⊠à la bonne franquette. Plat environ 13 âŹ, dessert 3 âŹ. Le croque lutin Ă lâentrĂ©e du chĂąteau de Villerouge-TermenĂšs. Une adresse idĂ©ale Ă lâheure du dĂ©jeuner, avant ou aprĂšs une visite du chĂąteau. Au menu crĂȘpes salĂ©es Ă la farine de Cucugnan, cruditĂ©s et herbes sauvages du coin. En dessert, une crĂȘpe sucrĂ©e mention spĂ©ciale pour celles Ă la confiture maison et cafĂ© ou thĂ© bio du commerce Ă©quitable. La Maison du Rire 21, route de Durban, 11220 Coustouge. Emma nous accueille dans une ancienne maison de vigneron magnifiquement rĂ©novĂ©e et dĂ©corĂ©e. On peut venir pour dĂ©couvrir ses fabuleux accords mets et vins, et mĂȘme cuisiner avec elle. DĂ©gustation vins/tapas 50 ⏠par personne. DĂ©jeuner 45 âŹ. Cours + dĂ©jeuner 125 ⏠par personne. OĂč acheter des produits du terroir ? Esprits de garrigue place de la coopĂ©rative Ă Villerouge-TermenĂšs. InstallĂ©e dans une ancienne cave coopĂ©rative, cette boutique de producteurs propose de bons produits locaux fromages, champignons, confitures, miel, pain au levain, huile dâolive... Ăgalement des objets dâartisanat de trĂšs jolis paniers et poteries. ActivitĂ©s La rando du gĂ©ologue Ă Albas. DĂ©couvrir le passĂ© minier des CorbiĂšres. Rendez-vous sur le site Internet de lâassociation Mines en CorbiĂšres. Faire du vĂ©lo VTT, VTC Ă©lectrique⊠dans le vignoble du Minervois et autour du Canal du Midi. Contacter Hugo Blanquier, moniteur Languedoc VTT Evasion Texte AurĂ©lie Michel Mise en ligne le 16 septembre 2019